Dasar-Dasar Bisnis dan Strategi

Ketika anda membaca artikel ini, anda akan belajar tentang dasar-dasar bisnis. Saya menyusun artikel ini ke dalam beberapa topik. Di bagian awal, saya menyajikan tentang apa itu bisnis. Kemudian, bagian selanjutnya membahas tentang memulai bisnis, memilih jenis organisasi bisnis, dan menetapkan visi dan misi. Mengorganisasikan bisnis dan mengembangkan budaya adalah topik berikutnya. Sebelum topik tentang mengembangkan strategi bersaing, anda juga akan belajar tentang siapa saja pemangku kepentingan bisnis dan lingkungan bisnis, yang mana penting untuk merumuskan strategi. Di bagian terakhir, saya menyajikan bagaimana menumbuhkan bisnis.

Apa itu bisnis?

Bisnis merujuk pada organisasi atau kegiatan berurusan dalam menghasilkan barang atau menyediakan jasa. Mereka berperan vital dalam kehidupan kita. Mereka hadir untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan kita, yang mana permintaan bisa datang dari individu, perusahaan, organisasi atau pemerintah. Mereka mungkin berorientasi keuntungan atau mungkin tidak.

Untuk menghasilkan barang dan jasa, mereka menggabungkan input, memprosesnya hingga menjadi output. Kualitas input menjadi kunci untuk menghasilkan output yang berkualitas.

Input – sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan barang dan jasa. Disebut juga dengan sumber daya, faktor produksi atau faktor input.
Proses – aktivitas apapun yang terlibat dalam mengubah input menjadi output.
Output – apa yang dihasilkan dari memproses input, bisa barang atau jasa.

Panduan Dasar Bisnis dan Manajemen

Bisnis dan Strategi

Anda di sini sekarang.

Operasi

Sumber Daya Manusia

Pemasaran

Akuntansi dan Keuangan

Apa saja input yang digunakan?

Setiap bisnis memiliki input yang spesifik, tergantung pada barang dan jasa yang mereka buat. Tapi, secara umum, mereka terbagi ke dalam empat kategori:

Tanah – seperti tempat bisnis beroperasi. Itu biasanya didefinisikan secara luas, yang mana mencakup berbagai sumber daya alam untuk memproduksi barang.
Tenaga kerja – usaha fisik dan mental individu yang digunakan dalam proses produksi. Kualitasnya meningkat melalui pelatihan, pendidikan, dan pengalaman.
Modal – modal fisik, yakni alat buatan manusia seperti mesin, peralatan, dan kendaraan. Bisnis menggunakan modal keuangan seperti kas modal ekuitas dan utang untuk membeli modal fisik tersebut. Dalam ilmu ekonomi, modal keuangan dikecualikan karena tidak berkontribusi langsung terhadap proses produksi.
Kewirausahaan – keberanian untuk mengambil risiko untuk mendirikan, berinvestasi, dan menjalankan bisnis, mengharap memperoleh keuntungan. Pengusaha mengorganisasikan ketiga input lainnya untuk menghasilkan produk. Mereka berinovasi dengan mengembangkan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu, dan mencari peluang baru untuk membuka dan menjalankan bisnis.

Bagaimana bisnis mengorganisasikan aktivitasnya?

Ada berbagai aktivitas berbeda di dalam sebuah perusahaan dan saling terkait. Perusahaan biasanya membagi mereka menjadi beberapa fungsi bisnis.

Fungsi bisnis (business function) – berbagai aktivitas untuk menjalankan operasi bisnis. Mereka biasanya kita kelompokkan menjadi beberapa divisi atau departemen. Empat fungsi bisnis yang utama adalah pemasaran, operasi, keuangan, dan sumber daya manusia.

Fungsi pemasaran berkaitan dengan menghasilkan pendapatan dengan menjual produk. Departemen pemasaran memilih pasar sasaran dan mendapatkan, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, mengirimkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.

Itu mencakup banyak aktivitas dan tugas, termasuk promosi, penjualan, riset, penetapan harga, manajemen layanan produk, manajemen hubungan pelanggan dan manajemen saluran.

Fungsi operasi berkaitan dengan transformasi input menjadi output, pemanfaatan sumber daya, penelitian dan pengembangan, logistik, dan manajemen persediaan.

Fungsi sumber daya manusia berurusan dengan mengelola sumber daya manusia di dalam perusahaaan. Kadang kita menyebutnya sebagai manajemen personalia.

Fungsi dasarnya adalah merekrut, memotivasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan yang tepat. Itu bertujuan untuk memastikan perusahaan memiliki talenta terbaik untuk melakukan aktivitas penciptaan nilai dan mencapai tujuan perusahaan.

Fungsi keuangan mengelola uang perusahaan, termasuk memastikan pencatatan dan pelaporan keuangan yang akurat, baik untuk pelaporan internal atau pelaporan eksternal (laporan keuangan).

Di mana bisnis beroperasi?

Bisnis beroperasi di berbagai industri atau pasar. Kita dapat mengklasifikasikan mereka menjadi empat sektor berdasarkan aktivitas mereka, di mana masing-masing sektor memiliki kemiripan aktivitas.

Aktivitas bisnis adalah tentang apa saja yang dilakukan bisnis atau perusahaan untuk memuaskan konsumen secara menguntungkan. Itu mungkin melibatkan manufaktur, distribusi atau memberikan solusi kepada pihak lain (jasa).

Sektor primer (primary sector) melibatkan kegiatan mengekstraksi, memanen, dan mengkonversi sumber daya alam. Sektor ini memiliki nilai tambah yang kecil. Contohnya adalah pertanian, perkebunan, perikanan, peternakan, dan pertambangan.

Sektor sekunder (secondary sector) melibatkan pengubahan output sektor primer menjadi barang jadi atau barang setengah jadi. Ini termasuk manufaktur, konstruksi, dan utilitas.

Sektor tersier (tertiary sector) berurusan dengan menyediakan jasa. Perusahaan memberikan layanan kepada individu, bisnis lain, atau pemerintah. Contohnya adalah ritel, transportasi, perbankan, asuransi, hotel, restoran dan pariwisata.

Sektor kuarterner (quaternary sector) menyediakan jasa, tapi lebih spesifik pada aktivitas berbasiskan pengetahuan dan intelektual. Contohnya adalah riset dan pengembangan, komputasi, teknologi informasi dan komunikasi.

Perubahan sektoral

Sektor-sektor berkontribusi terhadap output, pendapatan, dan lapangan kerja di sebuah perekonomian. Namun, seberapa penting mereka, itu bervariasi antar negara. Sektor sekunder mungkin lebih dominan di beberapa negara. Sementara di yang lain, sektor tersier mendominasi.

Industrialisasi (industrialization) – transisi perekonomian dari berbasis pertanian ke berbasis manufaktur. Itu menciptakan nilai tambah yang lebih tinggi di dalam perekonomian.
Deindustrialisasi – penurunan jangka panjang pentingnya sektor manufaktur dalam suatu perekonomian. Itu mungkin akibat hilangnya daya saing, hilangnya tenaga kerja terampil, dan pelarian modal.

Memulai bisnis

Start-ups adalah bisnis baru dengan fokus untuk merintis produk,metode produksi atau distribusi baru. Akhir-akhir ini, mereka mengembangkan model bisnis baru, yang mana mendisrupsi model bisnis konvensional dengan mengadopsi teknologi informasi yang lebih handal.

Siapa yang memulai bisnis?

Ide bisnis bisa datang dari pengusaha atau intrapreneur. Siapa mereka?

Pengusaha (entrepreneur) – individu yang mengambil risiko untuk mengimplementasikan ide dan mengkombinasikan sumber daya untuk memecahkan masalah. Beberapa mungkin berusaha untuk mengkomersialisasikan ide dengan menjual produk dan jasa untuk mendapatkan keuntungan. Sedangkan, yang lain mungkin lebih tertarik untuk menciptakan perubahan positif di masyarakat melalui inisiatif mereka.
Intrapreneur – pengusaha internal. Mereka bekerja di dalam sebuah perusahaan tapi memiliki jiwa kewirausahaan. Mereka meluncurkan inisiatif baru dan mengembangkan bisnis baru untuk mendorong pertumbuhan perusahaan.

Intrapreneurs berbeda dari pengusaha. Mereka terikat dengan kebijakan perusahaan sedangkan pengusaha lebih fleksibel dalam mengkomersialisasikan ide, menyatukan faktor produksi, dan mengelola risiko.

Selain itu, intrapreneurs bekerja demi kepentingan terbaik pemegang saham. Sedangkan, pengusaha bekerja demi kepentingan sendiri dan bertindak sebagai pemilik (pemegang saham) dari bisnis baru.

Mengapa pengusaha memulai bisnis?

Berbagai alasan mengilhami pengusaha untuk memulai bisnis. Mereka mungkin ingin:

Menghasilkan lebih banyak uang dengan memaksimalkan keuntungan bisnis.
Mengkomersialisasi hobi sehingga memperoleh tambahan uang.
Menjadi bos bagi diri mereka sendiri dan tidak hanya sekedar menjadi seorang yes-man.
Memperoleh kepuasan dengan membantu memecahkan masalah di sekitar mereka, baik melalui barang atau jasa yang mereka luncurkan.
Mewariskan kekayaan untuk masa depan yang lebih baik bagi keluarga mereka.

Bagaimana memulai bisnis?

Langkah-langkah umum dalam memulai bisnis di antaranya:

Menuliskan rencana bisnis tentang bagaimana menyusun, menjalankan, dan mengembangkan bisnis baru.
Mencari modal awal dan sumber pembiayaan, apakah berasal dari kantong sendiri, orang terdekat, atau pendanaan eksternal seperti pinjaman bank.
Mengatur sumber daya, termasuk tentang lokasi bisnis, karyawan, struktur bisnis, aset tetap, dan input.
Mendaftarkan bisnis untuk memperoleh izin usaha, legalitas dan melindungi nama atau merek yang dimiliki, termasuk memperoleh ID pajak.
Membuka rekening bank untuk kebutuhan transaksi keuangan sehari-hari.
Memasarkan produk ke pasar yang ditargetkan.

Bagaimana mengembangkan rencana bisnis?

Rencana bisnis (business plan) adalah rencana strategis tertulis untuk mengkomersialisasikan ide dengan menjalankan bisnis. Itu adalah penting karena sebagai cetak biru untuk menjalankan bisnis dengan lancar dan untuk mendapatkan pendanaan dengan membantu meyakinkan investor atau pemberi pinjaman.

Sebuah rencana bisnis biasanya menjabarkan hal-hal berikut:

Bisnis dan pemiliknya – tentang nama bisnis, jenis bisnis, maksud dan tujuan, dan rincian pemilik.
Produksi – tentang apa yang dijual, harga, proposisi nilai, cara memproduksi, dan input yang digunakan.
Pratinjau pasar – kepada siapa produk dijual, profil pasar, persaingan, dan strategi bersaing.
Keuangan – merinci biaya awal, sumber pembiayaan potensial, dan ramalan pendapatan, pengeluaran, arus kas.
Personil – karyawan dan keterampilan, termasuk bagaimana mereka diorganisasikan.
Pemasaran – strategi dan bauran pemasaran yang digunakan oleh bisnis.

Mengapa bisnis baru gagal?

Kegagalan bisnis dapat terjadi karena tekanan eksternal atau masalah internal. Bisnis baru tidak bertahan hidup dan harus menghentikan atau menutup operasi mereka. Beragam alasan menjelaskan mengapa bisnis baru gagal, termasuk:

Masalah pemasaran seperti kegagalan untuk menarik pelanggan
Masalah pendanaan dan arus kas karena tidak sesuai dengan yang direncanakan.
Lokasi bisnis yang buruk, meningkatkan biaya pemasaran atau logistik.
Tekanan persaingan dari perusahaan yang telah mapan.
Masalah manajemen sumber daya manusia, seperti pilihan karyawan atau kepemimpinan yang buruk.
Masalah produksi, misalnya akibat bencana buatan manusia atau bencana alam.
Memburuknya lingkungan ekonomi, seperti resesi.

Memilih jenis organisasi

Bisnis mungkin beroperasi di sektor swasta maupun sektor publik. Mereka mungkin adalah perusahaan perseorangan dan kemitraan, yang mana pemilik memiliki tanggung jawab tak terbatas. Atau, mereka adalah perusahaan terbatas, di mana bisnis adalah entitas legal terpisah dari pemiliknya.

Siapa pemilik akhir bisnis?

Sektor swasta (private sector) mencakup berbagai bisnis di mana pemilik akhirnya adalah perorangan, baik satu orang atau beberapa orang. Umumnya, mereka bertujuan untuk menghasilkan keuntungan. Mereka mungkin:

Bisnis tak berbadan hukum (unincorporated business) – tidak ada perbedaan hukum antara pemilik bisnis dan bisnis itu sendiri. Perusahaan perseorangan dan kemitraan adalah contohnya.
Bisnis berbadan hukum (unincorporated business) – entitas di mana keberadaannya diakui secara hukum sebagai entitas yang terpisah dari pemiliknya. Contohnya adalah perusahaan terbatas swasta dan perusahaan terbatas publik.

Sektor publik (public sector) adalah sektor ekonomi di bawah kendali pemerintah. Itu mungkin langsung melalui institusi pemerintah atau melalui entitas yang dimiliki negara. Barang atau jasa mungkin gratis atau dengan sedikit biaya misalnya layanan rumah sakit umum dan museum.

Korporasi publik (public corporation) adalah bisnis milik negara, yang mana sepenuhnya atau sebagian didanai dari anggaran negara. Kadang disebut industri nasional karena satu perusahaan biasanya bertindak sebagai pemonopoli di industri tertentu. Mereka biasanya beroperasi di sektor-sektor strategis seperti ketenagalistrikan dan perkeretaapian. Dikenal juga dengan badan usaha milik negara (state-owned enterprises atau SOEs).

Kemitraan publik-swasta (public–private partnership atau PPP) adalah kerjasama partisipatif antara pemerintah dan sektor swasta dalam proyek-proyek publik seperti infrastruktur. Kerjasama tersebut biasanya menjadi solusi ketika kapasitas fiskal pemerintah terbatas, sehingga perlu melibatkan swasta.

PPP mengambil banyak model. Perusahaan swasta mungkin terlibat dalam mendanai dan membangun fasilitas publik. Setelah selesai, mereka menyerahkannya ke pemerintah dan mereka mungkin juga mengoperasikan fasilitas tersebut.

Transisi kepemilikan

Privatisasi (privatization) berarti memindahtangankan aset atau perusahaan milik negara kepada sektor swasta. Itu juga termasuk ketika pemerintah menunjuk perusahaan swasta untuk menyediakan layanan publik tertentu, yang mana sebelumnya disediakan oleh entitas milik negara.

Cara umum untuk memprivatisasi adalah dengan penawaran saham perdana. Perusahaan milik negara menerbitkan sahamnya di bursa efek untuk dimiliki dan diperdagangkan oleh publik.

Nasionalisasi (nationalization) adalah kebalikan dari privatisasi. Pemerintah mengambil alih perusahaan swasta dan menjadikannya di bawah kendali.

Seberapa besar pemilik harus bertanggung jawab?

Unlimited liability – pemilik bisnis atau mitra memiliki tanggung jawab penuh secara legal atas utang bisnis. Mereka mungkin harus menjual aset pribadi untuk melunasi utang. Dua contohnya adalah:

Perusahaan perseorangan
Kemitraan

Perusahaan perseorangan adalah bisnis tidak berbadan hukum (unincorporated business) dan dimiliki dan dioperasikan oleh satu orang. Pemilik memiliki tanggung jawab tidak terbatas atas utang dan kewajiban bisnis. Sehingga, jika uang bisnis tidak cukup, mereka mungkin harus menjual aset pribadi untuk melunasi utang bisnis. Dikenal juga dengan sole trader.

Kemitraan (partnership) adalah organisasi bisnis di mana di mana dua atau lebih mitra membentuk bisnis dan mengoperasikannya. Masing-masing mitra menyumbangkan uang dan sumber daya, serta berbagi tanggung jawab dalam mengelola bisnis. Mitra mungkin bertanggung jawab atas operasi dan utang.

Kemitraan umum (general partnership) – mitra memiliki tanggung jawab tak terbatas atas utang bisnis. Mereka mengambil risiko kehilangan tabungan dan aset pribadi jika kemitraan tidak dapat membayar utangnya.
Kemitraan terbatas (limited partnership) – beberapa mitra memiliki tanggung jawab terbatas, sesuai dengan investasi mereka. Mitra terbatas tidak mengambil resiko kehilangan aset pribadi ketika kemitraan tidak dapat membayar hutangnya.

Limited liability – bisnis memiliki identitas hukum terpisah dari pemilik (pemegang saham), yang mana memiliki tanggung jawab sebatas jumlah yang diinvestasikan. Jadi, mereka tidak harus menjual kekayaan pribadi mereka untuk melunasi utang perusahaan. Struktur bisnis ini terbagi ke dalam dua kategori:

Perseroan terbatas swasta (private limited company) – jika sahamnya tidak dijual kepada publik melalui bursa saham. Dikenal juga dengan perusahaan tertutup atau privately-held company.
Perseroan terbatas publik (public limited company) – jika sahamnya dijual kepada masyarakat umum melalui bursa saham. Saham perusahaan tersedia untuk diperjualbelikan oleh publik melalui bursa saham. Disebut dengan perusahaan terbuka atau perusahan tercatat.

Apa orientasi dalam menghasilkan produk dan jasa?

Bisnis berorientasi laba (for-profit business) bertujuan menghasilkan laba. Mereka berusaha memaksimalkan keuntungan dengan menjual barang atau menyediakan jasa. Mereka mungkin beroperasi sebagai perusahaan perseorangan, kemitraan atau korporasi (baik sebagai perseroan terbatas swasta atau perseroan terbatas publik). Disebut juga dengan bisnis komersial atau profit-oriented business.

Bisnis berorientasi sosial laba (for-profit social enterprises) bertujuan menghasilkan laba tapi berorientasi sosial bukan memaksimalkan keuntungan pemegang saham. Mereka memusatkan operasi bisnis pada dampak sosial dan berusaha untuk memaksimalkan manfaat bagi masyarakat dan lingkungan. Mereka membagi keuntungan kepada para anggota, memberikannya ke pihak ketiga, atau menggunakannya untuk membeli sumber daya untuk meningkatkan jangkauan bisnis.

Koperasi (cooperative) – dimiliki dan dijalankan secara bersama oleh anggota untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan bersama. Mereka bergabung secara sukarela dan mengelola koperasi di bawah kepemilikan bersama. Masing-masing memiliki satu suara dalam memilih pengurus.
Perusahaan sosial (social enterprise) – bisnis dengan kepentingan utama bukan keuntungan tapi juga tujuan sosial. Mereka beroperasi secara komersial tapi menginvestasikan kembali sebagian besar labanya ke dalam masyarakat daripada memaksimalkan keuntungan bagi pemegang saham.
Penyedia keuangan mikro (microfinance provider) – menawarkan layanan keuangan lainnya untuk mereka dengan akses terbatas ke lembaga keuangan. Selain pinjaman, mereka mungkin juga menyediakan asuransi mikro dan tabungan mikro.

Organisasi non profit (non-profit organization) tidak berorientasi pada keuntungan dan setiap uang yang diterima tidak masuk ke pemilik atau penyelenggara melainkan untuk membantu mendanai tujuan dan sasaran organisasi. Contohnya adalah badan amal dan komunitas.

Badan amal (charity) menggalang uang untuk program filantropi dan kesejahteraan sosial. Mereka tidak mengambil untung. Mereka dibebaskan dari pajak.
Lembaga swadaya masyarakat (non-governmental organization atau NGO) adalah organisasi independen tanpa partisipasi atau perwakilan dari pemerintah mana pun. Mereka biasanya bertujuan untuk menyediakan beragam layanan dan fungsi kemanusiaan. Mereka sering terlibat dalam aktivitas sosial dan menyuarakan isu-isu spesifik seperti pembangunan berkelanjutan, bantuan darurat, pengentasan kemiskinan, dan perlindungan anak.

Menetapkan visi dan misi

Visi menggambarkan posisi yang diinginkan untuk perusahaan dalam jangka panjang. Itu secara ringkas menyatakan ambisi perusahaan dan menjawab pertanyaan, “Kita ingin menjadi apa?”

Pernyataan visi (vision statement) – pernyataan tertulis dari visi perusahaan. Itu harus singkat dan, seringkali, hanya terdiri dari satu kalimat.

Misi menyatakan tujuan bisnis dan menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?” dan “Mengapa kita ada?”. Itu memberikan kerangka kerja atau konteks di mana strategi dirumuskan. Itu membedakan perusahaan dari pesaing dan mengidentifikasi ruang lingkup operasi perusahaan, terutama terkait produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.

Pernyataan misi (mission statement) – pernyataan formal tentang misi perusahaan. Itu mendukung visi dan berfungsi untuk berkomunikasi tujuan dan arah kepada pemangku kepentingan.

Objektif strategis, taktis, dan operasional

Tujuan atau objektif organisasi mencakup tiga tingkatan berikut:

Tujuan strategis (strategic objectives) – hasil yang diinginkan di tingkat korporasi dan menggambarkan apa harus dilakukan perusahaan untuk memenuhi misi. Manajemen senior menetapkannya, menentukan tindakan yang diperlukan dan memobilisasi sumber daya untuk implementasinya. Misalnya adalah “menjadi nomor satu di industri”.

Tujuan taktis (tactical objectives) – tujuan atau target jangka menengah yang harus dicapai. Perusahaan menguraikan tujuan strategisnya ke dalam target-target kecil yang saling terkait. Itu adalah di tingkat departemen. Misalnya, meningkatkan pangsa pasar 10% dalam lima tahun.

Rencana taktis (tactical plan) dikembangkan untuk mengimplementasikan bagian-bagian dari rencana strategis, menguraikan langkah-langkah yang diambil.

Tujuan operasional (operational objective) – tujuan atau target jangka pendek di tingkat tim. Manajemen yang lebih rendah mengembangkan rencana aksi jangka pendek sehari-hari untuk mencapai tujuan taktis perusahaan seefisien mungkin. Misalnya, mengembangkan kehadiran digital untuk meningkatkan penjualan.

Strategi vs. taktik

Strategi adalah pilihan-pilihan terintegrasi yang diambil untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan. Itu bukan tujuan dan tindakan spesifik misalnya menjadi pemimpin pasar melalui akuisisi. Melainkan, itu mewakili posisi yang dipilih oleh perusahaan yang diharapkan akan mengarah pada visi dan misi.

Taktik adalah rencana atau tindakan jangka pendek yang dibuat dengan cermat untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. Dengan kata lain, itu adalah jalan yang diambil untuk mewujudkan pemosisian.

Tanggung jawab sosial perusahaan

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility atau CSR) adalah konsep dimana bisnis tidak hanya mengejar keuntungan tetapi juga mengambil tanggung jawab atas dampak kegiatan mereka pada berbagai pemangku kepentingan. Itu mungkin melalui program-program seperti filantropi, keragaman dan ketenagakerjaan yang adil, kepatuhan hukum, dan operasi yang ramah lingkungan.

Triple bottom line – tiga tujuan perusahaan: profit, people dan planet. Ketiganya mengkompromikan tujuan ekonomi, sosial dan lingkungan.

Dalam pendekatan konvensional, perusahaan hanya mengejar laba. Namun, seiring dengan kesadaran tentang keberlanjutan, perusahaan juga harus memperhatikan dua aspek lainnya.
Alasannya sederhana. Untuk menghasilkan laba, bisnis membutuhkan “people” sebagai input dan pembeli, dan “planet” sebagai input bahan baku. Oleh karena itu, ketika mengabaikan dua aspek lainnya, tidak ada laba yang berkesinambungan bagi perusahaan.

Audit lingkungan adalah pemeriksaan sistematis untuk mengukur kinerja dan posisi perusahaan terkait dengan tanggung jawab lingkungannya. Audit menjawab pertanyaan seperti: Apakah perusahaan telah patuh terhadap peraturan dan persyaratan lingkungan? Apakah kebijakan dan praktik tanggung jawab lingkungan yang diimplementasikan telah sesuai dengan tujuan?

Audit sosial adalah evaluasi sistematis terhadap tanggung jawab sosial perusahaan. Itu meninjau praktik dan kebijakan perusahaan yang terkait dan dampak perusahaan terhadap masyarakat. Itu berguna untuk menilai seberapa baik perusahaan mencapai tujuan tanggung jawab sosialnya.

Etika bisnis

Etika bisnis adalah seperangkat prinsip moral, terutama yang berkaitan dengan cara menjalankan bisnis dan tanggung jawab manajemen terhadap pemangku kepentingan, lingkungan dan masyarakat. Prinsip-prinsip tersebut mengatur perilaku bisnis dan sumber daya manusia di dalamnya.

Prinsip etika (ethical principles) – keyakinan tentang apa yang baik, dapat diterima, atau perilaku wajib dan apa yang buruk, tidak dapat diterima, atau perilaku yang dilarang.
Tanggung jawab etis (ethical responsibility) – tanggung jawab untuk berperilaku dengan cara yang secara umum dianggap benar oleh masyarakat.
Pedoman perilaku (code of conduct) – serangkaian pedoman untuk prinsip dan standar etika profesional dan perilaku karyawan. Itu berfungsi sebagai pedoman umum tentang bagaimana karyawan harus bertindak, yang seringkali bersumber dari kode etik.
Kode etik (code of ethics) – pernyataan formal tentang prinsip etika atau moral yang dianut perusahaan. Itu berbeda dengan pedoman perilaku (code of conduct). Misalnya, perusahaan mengedepankan etika ramah lingkungan dalam operasinya. Perusahaan kemudian mendorong karyawan untuk menggunakan lebih sedikit kertas, kecuali untuk yang seharusnya. Yang pertama adalah kode etik sedangkan kedua adalah pedoman perilaku.

Mengorganisasikan bisnis

Struktur organisasi adalah terkait dengan cara di mana elemen-elemen di dalam perusahaan diatur untuk mencapai praktik operasional yang efisien. Itu memberikan akuntabilitas dengan menjabarkan siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan tertentu dan rantai komando, yakni siapa yang bertanggung jawab atas siapa. Struktur organisasi penting untuk mencapai stabilitas, konsistensi, kontinuitas, kesatuan, dan efisiensi dalam mengoperasikan bisnis.

Bagan organisasi (organizational chart) – menunjukkan departemen fungsional yang berbeda, rantai komando, rentang kendali, dan saluran komunikasi di dalam sebuah perusahaan. Itu memvisualisasikan jalur komunikasi, promosi, dan peran di masing-masing posisi.

Ada berbagai struktur organisasi, termasuk:

Struktur organisasi yang tinggi (tall organizational structure) – memiliki banyak tingkat hierarki, rantai komando yang panjang, tapi rentang kendali yang sempit. Pengambilan keputusan adalah terpusat dengan pendelegasian yang terbatas. Itu umum diadopsi oleh bisnis yang sudah mapan.
Struktur organisasi datar (flat organizational structure) – kebalikan dari struktur tinggi. Itu memiliki sedikit tingkat hierarki, rantai komando yang lebih pendek, tapi rentang kendali yang luas. Pengambilan keputusan adalah terdesentralisasi dengan lebih banyak pendelegasian daripada struktur tinggi.
Struktur organisasi menurut hierarki (hierarchical organizational structure) – model tradisional untuk merepresentasikan struktur bisnis. Ini menunjukkan rantai komando dalam bisnis tertentu. Misalnya, manajer senior di rantai paling atas dan di bawahnya berturut-turut adalah manajer menengah, manajer junior, dan karyawan.
Struktur organisasi berdasarkan fungsi (organizational structure by function) – karyawan dikelompokkan berdasarkan departemen seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Setelah departemen dibentuk, mereka kemudian diurutkan berdasarkan senioritas.
Struktur organisasi menurut produk (organizational structure by product) – mengorganisasikan sumber daya manusia berdasarkan produk berbeda yang dibuat oleh perusahaan.
Struktur organisasi menurut wilayah (organizational structure by region) – pengorganisasian berdasarkan keadaan geografis atau regional. Itu umum perusahaan internasional dengan aktivitas bisnis di banyak negara.

Rentang kendali

Rentang kendali (span of control) menunjukkan berapa banyak orang yang menjadi bawahan seorang manajer dan kepada siapa manajer bertanggung jawab. Itu mempengaruhi apakah struktur organisasi adalah datar atau tinggi. Faktor yang dipertimbagnkan termasuk sifat gaya manajemen, pengalaman dan kompetensi manajer, sifat pekerjaan, dan mode operasi/produksi yang diadopsi.

Struktur organisasi yang tinggi (tall organizational structure) memiliki banyak tingkat hierarki. Struktur organisasi datar (flat organizational structure) memiliki sedikit tingkat hierarki.

Delegasi

Delegasi adalah sejauh mana atasan melewati hierarki ke bawahan dan memberi bawahan wewenang untuk membuat keputusan tertentu atau melaksanakan tugas tertentu. Meskin beberapa didelegasikan, atasan tetap bertanggung jawab atas hasil tugas atau keputusan itu.

Pendelegasikan dapat mendorong bawahan untuk terus belajar, meningkatkan partisipasi, dan akhirnya memotivasi karyawan. Di sisi lain, itu menghemat waktu bagi atasan.
Tapi, itu dapat menyebabkan kebingungan. Itu juga dapat mengarah pada kegagalan jika bawahan tidak sesuai dengan yang diekspektasikan.

Level hierarki

Level hierarki (levels of hierarchy) menggambarkan level tanggung jawab di dalam perusahaan. Struktur organisasi diatur berdasarkan pangkat, ada senior dan junior. Itu memberikan jalur komunikasi yang jelas, tapi seringkali kaku dan lambat dalam merespon perubahan.

Delayering

Delayering berarti menghapus lapisan dalam hierarki bisnis/ lapisan manajemen. Itu bertujuan untuk mencapai struktur yang lebih datar dan membuat bisnis kurang birokratis, memungkinkan lebih banyak fleksibilitas.

Delayering mengurangi biaya karena tidak banyak manajer yang perlu dipekerjakan. Selain itu, itu juga meningkatkan kecepatan komunikasi dan mendorong delegasi.
Tapi, delayering seringkali disertai dengan downsizing dengan mengurangi jumlah karyawan. Itu dapat menyebabkan ketidakamanan kerja dan penurunan semangat.

Rantai komando

Rantai komando (chain of command) adalah cara wewenang dan tanggung jawab diatur di dalam organisasi. Itu adalah garis otoritas formal yang harus diikuti ketika membuat keputusan.

Birokrasi

Birokrasi (bureaucracy) menunjukkan kepentingan relatif dari aturan dan prosedur, yang mana mengatur rutinitas terperinci untuk melakukan aktivitas tertentu. Perusahaan yang birokratis berarti mereka memiliki banyak regulasi, aturan, dan cara yang ditetapkan untuk melakukan sesuatu. Perusahaan membagi peran secara jelas dalam bentuk sistem hierarkis.

Birokrasi penting untuk standarisasi proses dan memastikan efisiensi. Itu mengubah karyawan menjadi spesialis daripada generalis, membuat mereka lebih produktif. Selain itu, otoritas dan tanggung jawab dijabarkan secara jelas.
Tapi, birokrasi seringkali menghambat kreativitas dan mengurangi kepuasan kerja. Itu juga membuat pengambilan keputusan lambat. Terakhir, itu dianggap bertanggung jawab atas tingginya turnover.

Sentralisasi vs. desentralisasi

Sentralisasi dan desentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan diserahkan diantara berbagai tingkat hirarki. Faktor yang dipertimbangkan apakah memilih sentralisasi atau desentralisasi biasanya adalah ukuran organisasi, skala kepentingan keputusan, budaya perusahaan dan sikap dan kompetensi manajemen.

Struktur organisasi tersentralisasi – semua keputusan utama dalam bisnis dibuat oleh minoritas, biasanya oleh manajemen senior atau dewan eksekutif.

Sentralisasi memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat, terkontrol dan konsisten.
Tapi, itu juga dapat mendemotivasi karyawan dan membuat organisasi kurang fleksibel. Manajemen senior juga stress karena harus mengambil banyak keputusan.

Struktur organisasi terdesentralisasi – manajer atas berbagi pengambilan keputusan. Manajer senior membuat keputusan strategis inti, lainnya diserahkan kepada manajer menengah.

Pengambilan keputusan di tingkat bawah lebih cepat diambil, meningkatkan partisipasi karyawan, dan mendorong mereka lebih bersemangat.
Tapi, peluang kesalahan lebih besar, dan untuk menguranginya, membutuhkan komunikasi yang lebih intens. Keputusan oleh manajer atas dan manajer menengah bisa jadi inkonsisten.

Mengembangkan budaya perusahaan

Budaya perusahaan adalah tentang keyakinan dan perilaku di dalam perusahan, yang mana didefinisikan sebagai apa yang normal. Itu tidak hanya tentang interaksi di dalam perusahan tetapi juga tentang bagaimana menangani pemangku kepentingan.

Budaya membantu individu, terutama karyawan baru, menyesuaikan diri berdasarkan tradisi dan rutinitas organisasi. Itu juga meningkatkan kebersamaan, kepemilikan dan keamanan di antara karyawan, membuat mereka lebih kompak dan meminimalkan benturan.
Berbagai faktor mempengaruhi budaya yang terbentuk di sebuah perusahaan, termasuk sifat bisnis, visi dan misi, struktur organisasi, gaya manajemen, imbalan dan sanksi.

Empat jenis budaya perusahaan:

Budaya kekuasaan (power culture) – kekuasaan terpusat, di mana wewenang pengambilan keputusan berada di bawah sekelompok individu yang dominan. Itu umum dalam struktur organisasi datar dengan rentang kendali yang lebar. Jabatan formal kurang dihargai karena kekuatan sebenarnya hanya terkonsentrasi pada sedikit orang.
Budaya peran (role culture) – pekerjaan masing-masing individu didefinisikan dengan jelas melalui deskripsi pekerjaan formal. Organisasi di dalam perusahaan biasanya terstruktur dan seringkali birokratis.
Budaya tugas (task culture) – mengedepankan pada penyelesaian pekerjaan dengan otoritas yang terdesentralisasi. Fokus utama adalah menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target. Individu atau tim memiliki fleksibilitas.
Budaya orang (person culture) – individu memiliki posisi serupa, seringkali dengan keahlian yang mirip. Mereka membentuk kelompok untuk berbagi keterampilan dan pengetahuan. Budaya ini biasanya ada di perusahaan besar dengan banyak cabang.

Berurusan dengan pemangku kepentingan

Pemangku kepentingan bisnis – berbagai pihak yang memiliki kepentingan, dipengaruhi ataupun mempengaruhi keputusan strategis dan operasi perusahaan. Mereka termasuk pemegang saham, karyawan, manajemen, pelanggan, pemasok, kreditur, pemerintah, komunitas lokal, masyarakat umum, dan kelompok kepentingan khusus. Kepentingan mereka tidak selalu selaras, bahkan seringkali bertolak belakang, memunculkan konflik kepentingan.

Konsep pemangku kepentingan menekankan pada tanggung jawab kepada berbagai kelompok pemangku kepentingan, bukan hanya pemegang saham

Pemangku kepentingan terbagi ke dalam dua kategori umum:

Pemangku kepentingan internal, berada di dalam organisasi.
Pemangku kepentingan eksternal, berada di luar organisasi.

Pemangku kepentingan internal

Pemangku kepentingan internal (internal stakeholders) mewakili stakeholder yang berada di dalam sebuah perusahan. Penghasilan mereka tergantung pada kinerja perusahaan. Di sisi lain, mereka juga memiliki saham atau bekerja di perusahaan. Sehingga, kinerja dan keputusan mereka mempengaruhi kinerja perusahaan.

Pemilik atau pemegang saham memegang saham perusahaan. Mereka bisa individu maupun institusi. Mereka berkepentingan terhadap kinerja bisnis dan memiliki kekuatan pengambilan keputusan. Kinerja perusahaan mempengaruhi dividen dan capital gain yang mereka peroleh. Jika tidak ada imbalan, mereka tidak mau repot-repot berinvestasi di perusahaan.

Karyawan bekerja di bawah arahan orang lain dengan imbalan upah atau gaji. Kinerja perusahaan mempengaruhi pendapatan dan keamanan kerja mereka, yang mana pada akhirnya juga ditentukan oleh kualitas mereka dalam bekerja.

Staf biasanya merujuk pada pekerja kerah putih penuh waktu, yang kondisi kerja, nilai gaji, dan tunjangan tambahan biasanya lebih tinggi daripada pekerja kerah biru.

Manajemen bertanggung jawab merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan sumber daya di dalam perusahaan.

Kepentingan mereka terhadap perusahan relatif mirip dengan karyawan, gaji dan keamanan kerja. Tapi, mereka menempati hirarki yang lebih tinggi. Kinerja perusahaan tidak hanya tergantung pada kualitas pekerjaan mereka tapi juga keputusan yang mereka ambil.

Manajemen dapat mencakup beberapa lapisan, termasuk:

Manajer bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan, mengatur sumber daya dan memotivasi staf untuk mencapai tujuan perusahaan.
Direktur merupakan penanggung jawab tertinggi atas keseluruhan kinerja dan operasi perusahaan. Mereka mungkin mengisi jabatan sebagai direktur utama, direktur keuangan, direktur pemasaran, direktur operasi, dan direktur sumber daya manusia. Mereka sering disebut sebagai manajemen senior – tim manajer di puncak hierarki.

Pemangku kepentingan eksternal

Pemangku kepentingan eksternal berada di luar perusahaan. Mereka mungkin memiliki klaim terhadap atau kepentingan terhadap operasi dan kinerja perusahaan. Contohnya adalah pemasok, pelanggan, pemerintah, bank, pemegang obligasi, serikat pekerja, komunitas lokal, dan masyarakat umum

Pemasok menyediakan barang dan jasa untuk perusahaan. Mereka suka jika perusahaan membayar lebih cepat dan memesan lebih sering dan dalam volume besar.

Pelanggan menyerahkan uang untuk memperoleh produk perusahaan. Mereka membeli mungkin untuk dikonsumsi sendiri atau untuk dikonsumsi orang lain. Mereka adalah pemangku kepentingan terpenting. Tanpa mereka, bisnis tidak dapat terus ada karena tidak dapat menghasilkan uang. Mereka berkepentingan untuk mendapatkan produk yang, setidaknya, senilai dengan uang yang mereka bayarkan.

Kelompok penekan (pressure group) memiliki kepentingan terhadap perusahaan dan mencoba mempengaruhi kebijakan dan perilaku perusahaan untuk tujuan tertentu. Mereka mungkin melobi pemerintah untuk mengubah kebijakan tau praktik di sebuah perusahaan, misalnya dengan mengeluarkan petisi atau menulis surat kepada anggota parlemen.

Pemerintah berkepentingan dengan kinerja bisnis terutama karena mempengaruhi pendapatan pajak, penciptaan lapangan kerja dan pendapatan di dalam perekonomian, dan dampak bisnis terhadap masyarakat dan lingkungan. Di sisi lain, pemerintah juga meluncurkan berbagai peraturan dan kebijakan tentang bisnis, termasuk tentang praktik ketenagakerjaan, keamanan produk, upah minimum dan kebijakan ekonomi.

Pesaing bertujuan untuk mengalahkan perusahaan untuk menghasilkan lebih banyak uang. Mereka melayani kebutuhan dasar pelanggan yang sama dengan perusahaan. Mereka senang jika perusahaan tersebut gagal. Strategi mereka mempengaruhi kesuksesan perusahaan.

Kreditor memberikan pinjaman ke perusahaan. Mereka mungkin bank atau pemegang obligasi. Mereka berkepentingan uang mereka kembali plus dengan bunganya dan dibayar tepat waktu. Jika perusahaan gagal membayar, mereka mungkin akan mengajukan kebangkrutan terhadap perusahaan ke pengadilan.

Mengapa konflik pemangku kepentingan muncul?

Konflik pemangku kepentingan muncul karena ketidaksepahaman kepentingan antar pemangku kepentingan. Masing-masing memiliki kepentingan dan tujuan yang berbeda, yang mana seringkali bertolak belakang.

Ambil contoh antara pemegang saham dan karyawan. Pemegang saham tidak menyukai kenaikan gaji karyawan yang tinggi karena mengurangi laba yang didistribusikan kepada mereka.
Contoh lain adalah antara pemegang saham dengan pelanggan. Pelanggan menginginkan produk yang lebih murah dan lebih berkualitas. Itu meningkatkan biaya, mengurangi keuntungan yang tersedia bagi pemegang saham.
Konflik semacam itu mengharuskan perusahaan untuk membuat prioritas.

Bagaimana menangani konflik kepentingan?

Memuaskan semua pemangku kepentingan sepanjang waktu adalah mustahil.

Analisis pemangku kepentingan (stakeholder analysis) mengidentifikasi dan mengevaluasi seberapa strategis masing-masing pemangku kepentingan terhadap perusahaan. Itu penting untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan, memprioritaskan kebijakan dan strategi untuk menangani mereka.
Peta pemangku kepentingan mengklasifikasikan pemangku kepentingan berdasarkan dua variabel: seberapa strategis mereka dan seberapa signifikan pengaruh mereka. Prioritas terbesar seharusnya dialokasikan ke pemangku kepentingan yang strategis bagi kesuksesan perusahaan dan signifikan mempengaruhi perusahaan.

Solusi-solusi menangani konflik kepentingan:

Arbitrasi (arbitration) – untuk menyelesaikan perselisihan industrial antara karyawan dan manajemen.
Partisipasi tenaga kerja (workforce participation)– untuk mengurangi potensi konflik antara karyawan dan manajer dengan memperbaiki komunikasi, peran pengambilan keputusan dan motivasi.
Skema bagi hasil (profit-sharing scheme) – mengurangi konflik antara karyawan dan pemegang saham dengan berbagi keuntungan, tidak hanya bagi pemegang saham tapi juga karyawan dan manajemen.
Skema kepemilikan saham (share-ownership scheme) – untuk mengurangi konflik antara karyawan, manajer dan pemegang saham di mana karyawan dan manajer memiliki kesempatan untuk memiliki saham perusahaan.

Memindai lingkungan bisnis

Lingkungan bisnis (business environment) mempengaruhi kesuksesan bisnis. Mereka terbagi ke dalam dua kategori:

Lingkungan internal – berada di dalam organisasi dan di bawah kontrol manajemen. Mereka memunculkan kekuatan dan kelemahan.
Lingkungan eksternal – berada di luar organisasi dan diluar kontrol manajemen. Mereka memunculkan peluang dan ancaman.

Lingkungan internal

Lingkungan internal mencakup pemangku kepentingan internal (seperti karyawan dan manajemen), struktur organisasi, dan budaya perusahaan. Mereka mempengaruhi aktivitas, kapasitas kompetitif dan pengambilan keputusan di dalam perusahaan.

Struktur organisasi (organizational structure) – tentang bagaimana perusahaan mengatur tugas, tanggung jawab, pengambilan keputusan, alur kerja, saluran komunikasi, dan hierarki. Itu menentukan mode di mana perusahaan beroperasi dan bekerja.

Ada berbagai struktur organisasi, diantaranya struktur datar, fungsional, divisi, dan matriks. Masing-masing menentukan seberapa fleksibel perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman eksternal, yang mana seringkali dinamis dan terus berubah.

Budaya perusahaan (corporate culture) – seperangkat keyakinan, norma perilaku dan nilai yang melekat di dalam perusahaan. Itu menjadi ciri perusahaan dan caranya beroperasi. Budaya dipelajari, dibagikan, dan ditransmisikan ke individu baru di perusahaan.

Lingkungan eksternal

Lingkungan luar (external environment) mengekspos peluang dan ancaman bagi perusahaan meskipun mereka di luar kendali perusahaan. Perusahaaan hanya bisa beradaptasi. Mereka terbagi ke dalam tiga kategori berikut:

Lingkungan fisik alami (natural physical environment) – seperti sumber daya fisik, iklim, dan satwa liar. Mereka mewakili lingkungan terluar di mana perubahannya mengekspos dua lingkungan lainnya (lingkungan sosial dan lingkungan tugas).
Lingkungan sosial (societal environment) – terdiri dari lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi.
Lingkungan tugas (task environment) – terbentuk dari interaksi antara perusahaan dan para pemangku kepentingannya. Kadang itu juga disebut dengan lingkungan industri (industry environment).

Faktor lingkungan hidup (environmental factors) – seperti cuaca, iklim, udara, air, tanah, sumber daya alam, flora, fauna, dan lain sebagainya. Mereka mengekspos bisnis tapi dampaknya beragam antar industri.

Asuransi misalnya memiliki eksposur secara langsung terhadap perubahan lingkungan. Perubahan iklim meningkatkan bencana alam dan risiko katastropik, memunculkan kerugian dan klaim yang signifikan.

Faktor politik (political factor) – pemerintah atau urusan publik. Itu mempengaruhi perusahaan melalui melalui kebijakan dan peraturan yang dibuat. Misalnya, ketika kepala pemerintahan berubah, kebijakan yang diambil oleh yang baru mungkin akan berbeda dengan sebelumnya. Contoh lainnya adalah kerusuhan akibat ketidakpuasan terhadap hasil pemilu.

Faktor ekonomi (economic factor) – kondisi ekonomi di sekitar bisnis. Mereka termasuk pertumbuhan ekonomi, inflasi, suku bunga, dan nilai tukar. Perubahan mereka dapat mempengaruhi aspek seperti biaya operasi dan sikap belanja konsumen.

Faktor sosial budaya (sociocultural factor) – kelembagaaan dan elemen-elemen dalam masyarakat seperti struktur demografis, gaya hidup, sikap, budaya, dan selera. Mereka dapat berubah, yang mana pada akhirnya dan mempengaruhi produk perusahaan, aktivitas bisnis, strategi dan cara mereka memasarkan produknya.

Faktor teknologi (technological factors) – perkembangan dan perubahan teknologi. Itu tidak hanya mempengaruhi produk, tapi juga berbagai aspek bisnis lainnya, termasuk model bisnis, teknik produksi, dan saluran pemasaran dan komunikasi.

Teknologi informasi mencakup sistem komputer, internet, perangkat lunak, telepon nirkabel, dan jaringan untuk mendukung sistem informasi. Mereka berkontribusi untuk mengurangi biaya operasi dan waktu, efisiensi operasi, dan menjadi alat manajerial utama dalam pengambilan keputusan bisnis.

Faktor legal (legal factors) – hukum dan aturan yang disahkan oleh pemerintah seperti UU perusahaan, UU serikat pekerja, standar lingkungan, dan keamanan produk. Perubahan mereka dapat memaksa bisnis untuk mengubah cara mereka beroperasi untuk mematuhi undang-undang atau peraturan baru.

Lingkungan tugas – berbagai faktor di pasar di mana perusahaan beroperasi. Itu mungkin terkait dengan struktur pasar, siklus industri, sejauh mana kekuatan seperti pesaing, pembeli, pemasok, pendatang baru, dan substitusi mempengaruhi profitabilitas dan keunggulan kompetitif perusahaan di pasar. Perubahan pada faktor-faktor tersebut hanya berdampak pada perusahaan di dalam industri tidak di industri lainya.

Struktur pasar (market structure) – komposisi dan hubungan antar elemen-elemen di pasar. Itu mencakup aspek seperti jumlah perusahan dan konsumen, ukuran perusahaan, diferensiasi, hambatan masuk dan keluar, strategi persaingan (persaingan harga atau non-harga) dan kekuatan pasar. Lima struktur pasar yang sering dikutip adalah persaingan sempurna, persaingan monopolistik, oligopoli dan monopoli
Porter’s Five Forces – lima faktor untuk menjelaskan persaingan dan menjawab mengapa industri tertentu memiliki profitabilitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan industri lainnya. Kelima faktor tersebut adalah rivalitas diantara perusahaan yang ada saat ini, hambatan masuk, ancaman substitusi, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli.
Siklus hidup industri (industry life cycle) – pola yang menggambarkan bagaimana sebuah industri/pasar berevolusi mulai dari fase awal hingga fase penurunan. Itu terbagi ke dalam lima fase: embrio, pertumbuhan, shakeout, matang (mature), dan penurunan (decline). Evolusi tersebut mempengaruhi profitabilitas dan persaingan di pasar.

Bagaimana menganalisis lingkungan eksternal?

Perusahaan menganalisis lingkungan internal dan eksternal karena mereka mempengaruhi bisnis. Beberapa alat yang dapat digunakan oleh manajemen adalah:

Analisis PESTEL

Analisis PESTEL memberikan kerangka kerja untuk memeriksa kondisi lingkungan eksternal perusahaan. PESTEL adalah kependekan dari politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan alam, dan legal. Itu berguna untuk memilah mana faktor yang relevan dan signifikan mempengaruhi perusahaan.

Analisis SWOT

Analisis SWOT – singkatan dari analisis Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats. Itu berguna untuk memetakan mana faktor lingkungan eksternal yang paling signifikan, mempertimbangkan lingkungan internal perusahaan. Hasilnya menjadi panduan manajemen untuk mengembangkan strategi.

Perusahaan memetakan peluang dan ancaman di lingkungan eksternal mereka. Kemudian, mereka memetakan kekuatan dan kelemahan, yang mana bersumber dari lingkungan internal mereka.
Idealnya, perusahaan harus mengelola secara efektif peluang dan ancaman eksternal mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Perusahan seharusnya dapat mengeksploitasi peluang eksternal dengan kekuatan internal mereka dan meminimalisir dampak ancaman eksternal terhadap kelemahan mereka.

Kekuatan – keunggulan dibandingkan dengan pesaing dan merupakan pondasi untuk membangun keunggulan kompetitif. Misalnya, perusahaan memiliki struktur organisasi yang fleksibel, budaya inovasi dan ekuitas merek yang kuat.
Kelemahan – faktor negatif di internal perusahaan, yang mana dapat mengarah pada ketidakunggulan kompetitif. Contohnya adalah kapasitas terbatas, mesin produksi usang, atau tingkat leverage keuangan yang tinggi.
Peluang – area potensial untuk dieksploitasi untuk menumbuhkan bisnis dan meningkatkan keuntungan masa depan. Misalnya, penurunan suku bunga dan peningkatan belanja konsumen.
Ancaman – faktor negatif, yang mana menghambat atau membahayakan kesuksesan perusahaan di masa depan. Misalnya adalah persaingan pasar yang intens dan perubahan teknologi yang pesat.

Peta pemangku kepentingan

Peta pemangku kepentingan (stakeholder map) sangat penting untuk menjawab kepentingan siapa yang harus dipertimbangkan ketika mengembangkan atau menerapkan strategi. Perusahaan harus secara sistematis mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang siapa pemangku kepentingan perusahaan, bagaimana mereka mempengaruhi perusahaan, dan seberapa signifikan pengaruhnya terhadap perusahaan.

Peta pemangku kepentingan dibuat ke dalam sebuah matrik dua dimensi: seberapa strategis mereka bagi perusahaan dan seberapa signifikan pengaruh mereka ke perusahaan. Kemudian, masing-masing pemangku kepentingan ditempatkan ke matriks.

Kelompok strategis

Kelompok strategis (strategic groups) membantu perusahaan mengidentifikasi siapa yang merupakan pesaing paling langsung. Melalui analisis ini, perusahaan juga akan tahu atas dasar apa mereka bersaing.

Seperti peta pemangku kepentingan, perusahaan memetakan kelompok strategis ke dalam matriks, menggunakan dua variabel utama. Kemudian, mereka mengidentifikasi dan menempatkan perusahaan pesaing ke dalam matriks tersebut.

Membangun strategi bersaing

Strategi bersaing (competitive strategy) adalah tentang bagaimana perusahaan mengungguli pesaing dalam melayani kebutuhan konsumen secara lebih menguntungkan. Itu kadang berhasil, menghasilkan keunggulan kompetitif dan laba di atas rata-rata. Tapi, tidak sedikit juga yang gagal.

Analisis strategis (strategic analysis) memeriksa lingkungan bisnis dengan penekanan pada implikasi mereka terhadap kesuksesan perusahaan. Itu tidak hanya memindai terhadap kondisi saat ini, tapi juga mempertimbangkan kemungkinan-kemungkinan di masa depan, dengan memperhatikan signifikansi masing-masing faktor.

Daya saing strategis – ketika perusahaan berhasil merumuskan dan menerapkan strategi penciptaan nilai, yang mana memungkinkan mereka untuk mengungguli pesaing dan menghasilkan kinerja yang unggul. Dengan kata lain, itu menghasilkan keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif (competitive advantage) – ketika perusahaan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada perusahaan di industri, biasanya diukur dari pengembalian atas modal yang diinvestasikan (return on capital invested atau ROIC). Perusahaan melakukan bisnis lebih baik daripada pesaing mereka, mungkin melalui kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage) – ketika strateginya memungkinkannya untuk mempertahankan profitabilitas di atas rata-rata dari waktu ke waktu.

Strategi generik Porter

Strategi generik Porter memberikan landasan untuk membangun keunggulan kompetitif. Porter membaginya menjadi tiga kategori:

Kepemimpinan biaya (cost leadership) – menciptakan nilai untuk memuaskan pelanggan dengan cara yang sama seperti pesaing, tapi lebih efisien. Perusahaan menawarkan produk yang relatif standar dan menjual produk pada harga rata-rata industri. Tapi, perusahaan memiliki struktur biaya yang lebih rendah daripada pesaing rata-rata. Sehingga, keuntungan perusahaan tinggi karena meski pendapatan adalah pada rata-rata, tapi perusahaan menghemat lebih banyak biaya.
Diferensiasi (differentiation) – menciptakan nilai dengan memberikan penawaran yang unik. Itu membuat pelanggan bersedia membayar harga premium. Margin per unit adalah tinggi, dan karena itu keuntungan perusahaan juga.
Fokus (focus) – alih-alih menerapkan dua strategi di atas ke pasar utama, perusahaan menargetkan pasar yang lebih sempit (pasar ceruk). Pelanggan di pasar ceruk memiliki kebutuhan yang lebih spesifik untuk dipuaskan. Perusahaan besar tidak mau masuk mungkin akibat skala ekonomi yang rendah.

Resources-based view

Keunggulan kompetitif berakar dari sumber daya dan kapabilitas perusahaan. Keduanya faktor penentu untuk menciptakan nilai yang unggul.

Sumber daya – aset khusus perusahaan yang unik, tidak atau sedikit dimiliki oleh pesaing seperti paten, kekayaan intelektual, ekuitas merek, dan reputasi perusahaan. Perusahaan mengeksploitasi mereka untuk menciptakan keunggulan biaya atau diferensiasi.
Kapabilitas – kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber dayanya secara efektif. Contohnya adalah gaya kepemimpinan, budaya inovasi, dan kelincahan organisasi. Mereka lebih sulit ditiru daripada sumber daya karena tertanam dalam rutinitas organisasi. Mereka tidak didokumentasikan sebagai prosedur.
Kompetensi inti – sumber daya dan kapabilitas unik, bertindak untuk membedakan perusahaan dari para pesaingnya. Itu menghasilkan keunggulan kompetitif jika berkontribusi untuk menciptakan nilai, langka (rare), dan tidak tersubstitusi.

Bagaimana perusahaan membangun strategi bersaing?

Manajemen strategis menjadi pondasi untuk untuk menciptakan nilai dan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Itu adalah merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang relevan dengan konteks. Jika itu berhasil mengarah pada penciptaan nilai, perusahaan memiliki daya saing strategis.

Perusahaan membangun keunggulan kompetitif dengan memberdayakan sumber daya dan kapabilitas internal untuk menghadapi peluang dan ancaman eksternal. Keduanya dasar untuk membangun kompetensi inti, sebagaimana telah dibahas sebelumnya. Membangun strategi bersaing biasanya melibatkan proses-proses berikut:

Analisis lingkungan internal dan eksternal – memindai peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan dan kelemahan internal. Ini harus mengarah pada rencana dan tujuan strategis untuk memaksimalkan peluang menggunakan kekuatan internal dan meminimalkan dampak ancaman eksternal terhadap kelemahan perusahaan.
Formulasi strategi – merumuskan tujuan jangka panjang secara keseluruhan bagi perusahaan dan mengembangkan kebijakan dan taktik untuk mencapai tujuan-tujuan ini.
Implementasi strategi – menjalankan kebijakan dan rencana di seluruh fungsi bisnis. Itu membutuhkan sinergi antar mereka untuk mencapai tujuan perusahaan.
Evaluasi – menetapkan mekanisme untuk mengkaji kembali kebijakan individual dan strategi keseluruhan itu sendiri agar terus relevan dengan lingkungan eksternal, yang mana seringkali berubah dari waktu ke waktu.

Menumbuhkan bisnis

Pertumbuhan bisnis adalah tentang peningkatan ukuran atau skala operasi perusahaan. Itu penting untuk mendukung posisi pasar dan keuntungan yang lebih baik. Ketika perusahaan tumbuh lebih cepat daripada pesaing mereka, perusahaan dapat mendominasi pasar. Mereka dapat menjual lebih banyak output, meraih skala ekonomi yang lebih tinggi dan mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi.

Ekspansi bisnis (business expansion) – upaya untuk menumbuhkan ukuran bisnis. Itu dapat melalui strategi pertumbuhan internal atau pertumbuhan eksternal.

Ketika perusahaan menjadi lebih besar, mereka memperoleh skala ekonomi dan menghasilkan lebih banyak keuntungan.

Skala ekonomi (economies of scale) adalah ketika rata-rata biaya jangka panjang menurun seiring dengan peningkatan volume yang diproduksi. Dengan menurunkan biaya, perusahan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi.

Skala ekonomi teknis (technical economies of scale) – perusahaan yang lebih besar mampu menggunakan teknik produksi yang lebih efisien dan spesialisasi produksi.
Skala ekonomi manajerial (managerial economies of scale) – ketika operasi lebih besar, perusahaan dapat mempekerjakan staf spesialis untuk mengawasi produksi, sehingga memotong biaya manajerial per unit. Perusahan juga menyebarkan biaya administrasi terkait dengan fungsi bisnis seperti keuangan dan sumber daya manusia ke lebih banyak output.
Skala ekonomi keuangan (financial economies of scale) – perusahaan besar dianggap lebih mapan dan kurang berisiko daripada perusahaan kecil. Sehinga, mereka dapat mengumpulkan modal, seperti meminjam bank atau menerbitkan obligasi, pada biaya yang lebih rendah.
Skala ekonomi pemasaran (marketing economies of scale) – perusahaan menyebarkan biaya pemasaran ke lebih banyak output, membuat biaya pemasaran per unit lebih rendah. Misalnya, perusahaan menanggung satu kali biaya iklan untuk outputnya. Jika memproduksi lebih banyak output, maka biaya iklan per unit output turun.
Skala ekonomi pembelian (purchasing economies of scale) – perusahaan mendapatkan diskon ketika membeli input dalam jumlah yang besar.

Skala ekonomi eksternal – penurunan biaya terjadi di semua perusahaan di sebuah industri. Contoh-contoh di atas adalah skala ekonomi internal, di mana penurunan biaya terjadi hanya pada sebuah perusahaan. Skala ekonomi eksternal terjadi di luar kontrol perusahaan secara individu dan berlaku untuk semua perusahaan di pasar. Misalnya, ketika pemerintah memberikan keringanan pajak, itu tidak hanya berlaku untuk satu perusahaan tapi untuk seluruh perusahaan d sebuah industri.

Skala disekonomis (diseconomies of scale) – peningkatan biaya ketika perusahaan meningkatkan output. Itu terjadi ketika produksi telah melewati titik efisien minimum di mana biaya rata-rata jangka panjang pada titik terendahnya. Sehingga, peningkatan output lebih lanjut meningkatkan biaya per unit. Birokrasi dan kompleksitas manajemen adalah diantara penyebabnya.

Economies of scope – penghematan biaya ketika perusahaan memproduksi dua atau lebih produk menggunakan sumber daya yang ada. Perusahaan berbagi sumber daya seperti mesin produksi, sistem distribusi dan tenaga kerja terampil, untuk aktivitas dan output berbeda. Sehingga, itu mengoptimalkan penggunaan mereka, meminimalkan sumber daya menganggur dan akhirnya, mengurangi biaya.

Ukuran bisnis

Ukuran bisnis adalah tentang seberapa besar perusahaan, diukur dari variabel seperti jumlah karyawan, total produksi, pendapatan, total aset, volume penjualan atau bahkan kapitalisasi pasar.

Ukuran mempengaruhi kapasitas perusahaan dalam bersaing di pasar.

Bisnis kecil – ukuran operasi kecil. Definisi bervariasi antar negara. Beberapa definisi mungkin mengatakan mereka memiliki kurang dari 100 karyawan. Mereka biasanya dimiliki secara pribadi oleh satu individu atau sekelompok kecil individu. Untuk produksi, biasanya, mereka hanya mengandalkan satu pabrik dan menargetkan pasar lokal. Meski relatif mudah dikelola, namun kapasitas bersaing rendah.
Bisnis besar – ukuran operasi besar dan skala ekonomi yang tinggi. Mereka menargetkan pasar nasional atau bahkan internasional. Mereka mungkin memiliki beberapa pabrik dan mengandalkan teknologi dan teknik produksi yang maju. Mereka juga memiliki lebih banyak akses ke modal keuangan dan mudah untuk menarik spesialis atau profesional.

Ansoff matrix

Matriks Ansoff menawarkan kerangka untuk menjelaskan bagaimana perusahaan tumbuh, dikaitkan dengan produk dan pasar target mereka. Itu mengklasifikasikan strategi pertumbuhan menjadi empat: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi.

Penetrasi pasar fokus pada produk dan pasar yang sudah ada, misalnya dengan meningkatkan promosi untuk menjangkau lebih banyak konsumen atau menyesuaikan harga untuk menarik lebih banyak orang membeli.
Pengembangan pasar berarti memasarkan produk yang ada ke pasar baru, misalnya mengekspornya ke luar negeri atau menarik segmen pasar baru.
Pengembangan produk fokus pada pasar saat ini dengan produk baru, misalnya dengan meluncurkan varian baru atau produk pelengkap dari yang sudah ada saat ini.
Diversifikasi fokus pada produk ke pasar baru. Itu bisa diversifikasi konsentrik, di mana perusahaan menargetkan pasar yang terkait dengan pasar saat ini. Atau, itu diversifikasi konglomerat di mana mereka benar-benar berbeda dari yang sudah ada.

Metode pertumbuhan

Dua cara menumbuhkan bisnis: secara internal atau eksternal. Keduanya memiliki eksposur risiko dan peluang sukses yang berbeda.

Pertumbuhan internal – mengandalkan sumber daya dan kompetensi internal. Misalnya, perusahaan membuka pabrik baru, meningkatkan iklan dan promosi, atau mendirikan anak usaha. Disebut juga dengan pertumbuhan organik.
Pertumbuhan eksternal – mengintegrasikan sumber daya dan kompetensi eksternal dan internal. Itu bisa melalui akuisisi, merger, dan usaha patungan. Dikenal juga dengan pertumbuhan anorganik.

Merger – ketika dua perusahaan digabungkan menjadi satu. Hanya ada satu entitas yang bertahan (surviving entity), mungkin salah satu dari mereka atau membentuk entitas baru. Itu berbeda dari akuisisi, di mana kedua perusahaan masih bertahan dan beroperasi secara independen. Satu perusahaan bertindak sebagai perusahaan induk (parent company), sedangkan, lainnya sebagai anak perusahaan.

Akuisisi – ketika sebuah perusahaan membeli saham pengendali di perusahaan lain. Paska aksi korporasi ini, perusahaan target menjadi anak perusahaan dan tetap beroperasi secara independen (tidak seperti merger). Itu bisa jadi:

Akuisisi bersahabat – manajemen perusahaan target setuju untuk diakuisisi.
Akuisisi tidak bersahabat – manajemen perusahaan target menentang akuisisi. Disebut juga dengan akuisisi bermusuhan (hostile acquisition). Juga, istilah pengambilalihan (takeover) biasanya digunakan untuk merujuk itu.

Usaha patungan (joint venture) – perjanjian antara dua atau lebih perusahaan untuk bekerja sama dalam proyek tertentu atau bisnis demi kepentingan bersama. Itu adalah jenis aliansi strategis formal di mana perusahaan yang terlibat mendirikan perusahaan baru yang terpisah.

Aliansi strategis (strategic alliance) – ketika dua atau lebih bekerjasama, berbagi sumber daya, dan keahlian untuk mencapai tujuan bisnis bersama. Kerja sama semacam itu bisa jadi usaha patungan, pengaturan produksi bersama, aliansi pemasaran, dan transfer teknologi. Itu adalah strategis untuk mendapatkan akses ke pasar, kolaborasi kompetensi, pertukaran teknologi, berbagi modal dan risiko.

Franchising – pemberian hak kepada pihak lain untuk menggunakan nama, reputasi, dan keterampilan sebuah perusahaan di lokasi atau area tertentu dengan imbalan royalti atau biaya. Penerima waralaba seringkali menerima bantuan keahlian teknis, pembiayaan, dan inventaris dari pemilik waralaba. Mereka juga setuju untuk mematuhi aturan ketat tentang cara berbisnis dari pemberi waralaba.

Perizinan (licensing) – pemberian hak kepada pihak lain untuk menggunakan teknologi, proses manufaktur atau desain yang dipatenkan di pasar atau wilayah geografis tertentu dengan kompensasi biaya dan royalti. Penerima lisensi kemudian menggunakannya untuk menghasilkan uang.

Integrasi bisnis

Integrasi bisnis (business integration) adalah strategi untuk menyatukan atau mengkombinasikan berbagai bisnis menjadi berada di bawah kendali sebuah perusahaan. Misalnya, perusahaan mengambil alih saham pengendali pemasoknya dan menjadikannya sebagai anak usaha. Itu bisa melalui akuisisi atau merger.

Integrasi horizontal (horizontal integration) meningkatkan kendali dalam rantai pasokannya saat ini. Itu mungkin dengan merger dengan pesaing mereka, membuat ukuran perusahaan menjadi lebih besar. Atau, itu dengan mengakuisisi pesaing dan menjadikan mereka sebagai anak perusahaan dan di bawah kendali perusahaan.

Integrasi vertikal (vertical integration) menggabungkan bisnis di rantai pasokan vertikal. Perusahaan dapat melakukannya melalui mengakuisisi perusahaan lain, mendirikan anak usaha atau usaha patungan. Itu bisa:

Integrasi vertikal mundur (backward vertical integration) – memasuki bisnis hulu untuk memperoleh kendali atas input seperti bahan baku dan komponen. Misalnya, perusahaan mobil mengakuisisi produsen ban.
Integrasi vertikal ke depan (forward vertical integration) – memasuki bisnis hilir untuk meningkatkan kendali atas distribusi dan ritel. Misalnya, perusahaan mobil mengambil alih distributor mobil.

Integrasi konglomerat (conglomerate integration) – mengintegrasikan beragam bisnis yang tidak saling terkait di bawah satu kendali. Perusahaan memasuki bisnis lain di luar rantai pasokannya saat ini. Itu biasanya bertujuan untuk mendiversifikasi dan mengurangi risiko konsentrasi di mana keuntungan satu bisnis dapat mengkompensasi kerugian di bisnis lainnya.

Integrasi lateral (lateral integration) – mengintegrasikan beberapa perusahan di mana mereka menjual barang atau jasa terkait tetapi tidak bersaing secara langsung satu sama lain.

Ekspansi ke pasar internasional

Bisnis internasional (international business) terlibat dalam perdagangan atau investasi internasional. Berbagai alasan perusahaan domestik memilih going global. Mereka memilih pasar luar negeri karena ukuran pasar yang lebih signifikan daripada pasar domestik. Kemajuan teknologi berkontribusi juga mengurangi biaya produksi dan pertukaran informasi. Liberalisasi dan deregulasi perdagangan mengurangi hambatan perdagangan.

Globalisasi – sebuah proses integrasi di mana negara-negara saling terhubung melalui perdagangan internasional, migrasi internasional, investasi, aliran modal, dan penyebaran teknologi. Itu pada akhirnya akan mengarah pada homogenisasi pasar di seluruh dunia.

Globalisasi membuka peluang sekaligus tantangan bagi bisnis. Perusahaan dapat dengan lebih mudah untuk mengakses pasar internasional, yang mana ukurannya jauh lebih signifikan daripada pasar domestik. Tapi, mereka juga harus bersaing dengan perusahaan dari negara lain, yang mana mungkin memiliki sumber daya yang lebih baik

Perusahaan multinasional terlibat dalam bisnis di lebih dari satu negara. Mereka mengontrol atau mengelola fasilitas produksi dan distribusi di beberapa negara. Mereka biasanya memiliki kantor pusat di negara asal untuk mengkoordinasikan dan mengelola aktivitas global mereka.

Perusahaan transnasional menggabungkan fitur dari strategi multinasional dan global. Perusahaan bersaing melalui standarisasi produk di seluruh dunia, tetapi tetap terbuka untuk beradaptasi melalui penyesuaian terhadap kondisi lokal. Dengan kata lain, mereka mengejar strategi biaya rendah dan diferensiasi melalui berbagai anak usaha di bawah kendalinya. Selain itu, mereka juga mendorong sinergi melalui transfer keterampilan antar anak usaha.

Bagaimana memasuki pasar internasional?

Mengekspor (exporting) – perusahaan menjual produk ke luar negeri. Strategi ini relatif cepat dengan risiko rendah. Tapi perusahaan memiliki kontrol dan pengetahuan yang lokal rendah. Selain itu, perusahaan juga rentan terhadap perubahan kebijakan perdagangan oleh pemerintah di negara tujuan.

Licensing atau franchising – memberikan hak lisensi atau franchise kepada pihak di luar negeri dengan kompensasi royalti atau fee. Strategi masuk ini relatif cepat, rendah biaya dan risiko juga rendah. Tapi, perusahaan kurang memiliki kontrol dan pihak ketiga mungkin dapat menjadi pesaing di masa depan.

Kemitraan dan aliansi strategis – bekerjasama dengan perusahaan yang telah mapan di negara target. Itu mengurangi risiko dengan berbagi biaya, pengetahuan dan sumber daya dengan mitra.

Akuisisi – mengambil alih perusahaan yang telah mapan di luar negeri. Strategi ini relatif cepat untuk mencapai posisi yang mapan di negara tujuan. Tapi, itu juga mengandung risiko dan biaya yang tinggi.

Greenfield investment – perusahaan mendirikan anak perusahaan baru yang dimiliki sepenuhnya. Strategi ini lambat untuk mencapai posisi pasar yang mapan dan berisiko paling tinggi dibandingkan dengan strategy masuk pasar lainnya.