Panduan Dasar-Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

---

Sebelumnya, saya akan menguraikan apa yang kira-kira akan anda dapatkan dengan membaca artikel “dasar-dasar manajemen sumber daya manusia” ini. Di bagian awal, saya mengulas singkat tentang apa itu manajemen sumber daya manusia. Di bagian berikutnya, perencanaan sumber daya manusia adalah topiknya. Di situ, saya memecahnya menjadi beberapa subtopik seperti perekrutan, pelatihan, penilaian karyawan, pemecatan (dismissal) dan redudansi. Bagian selanjutnya adalah tentang kepemimpinan dan manajemen, termasuk tentang fungsi manajemen dan gaya kepemimpinan. Topik berikutnya adalah tentang motivasi, menjabarkan tentang beberapa teori terkait dan merinci motivasi finansial dan nonfinansial. Terakhir, saya mengulas tentang hubungan industrial.

---

Apa itu manajemen sumber daya manusia

Manajemen sumber daya manusia (human resource management) adalah fungsi bisnis berurusan dengan individu di dalam perusahaaan. Kadang kita menyebutnya sebagai manajemen personalia. 

Fungsi dasarnya adalah merekrut, melatih, menetapkan sistem penilaian (appraisal), kebijakan terminasi dan mengelola hubungan industrial. Itu bertujuan untuk memastikan perusahaan memiliki talenta terbaik dan mengoptimalkan mereka dalam mendukung aktivitas penciptaan nilai untuk mencapai tujuan dan strategi perusahaan. 

• Sumber daya manusia (human resource) – mereka yang bekerja di dalam sebuah perusahaan, baik sebagai karyawan atau manajemen. Mereka merupakan modal manusia karena keterampilan dan pengetahuan mereka memberikan manfaat ekonomi kepada perusahaan.

Dua pendekatan manajemen sumber daya manusia:

• Hard human resource management (hard HRM) – memperlakukan karyawan dengan cara yang sama seperti sumber daya lainnya seperti mesin dan peralatan. Itu menekankan pada pengendalian terhadap karyawan untuk mengoptimalkan mereka pada biaya yang paling efisien. Sehingga, perusahaan dapat memaksimalkan keuntungan dan pengembalian kepada pemegang saham.
• Soft human resource management (soft HRM) – memperlakukan karyawan sebagai aset berharga, menyumbang terhadap keunggulan kompetitif. Itu fokus pada pengembangan karyawan, membuat mereka termotivasi untuk bekerja keras dan loyal terhadap perusahaan. 

---

Panduan Dasar Bisnis dan Manajemen

---

Perencanaan sumber daya manusia

Perencanaan sumber daya manusia (human resource planning) adalah tentang bagaimana sebuah perusahaan menentukan berapa banyak karyawan dan kualifikasi mereka, termasuk keterampilan mereka, yang mana dibutuhkan untuk memenuhi tujuannya. Itu juga melibatkan menentukan langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan untuk mempersiapkan kebutuhan kepegawaian di masa depan. Disebut juga dengan perencanaan tenaga kerja (workforce planning).

• Perencanaan bertujuan untuk mengantisipasi permintaan staf saat ini dan masa depan baik. Sehingga, itu meminimalkan kesalahan perekrutan dan menghindari pemborosan waktu dan uang.

Rencana tenaga kerja atau rencana sumber daya manusia merinci jumlah pekerja – dan keterampilan mereka – yang dibutuhkan selama periode waktu mendatang. Itu membutuhkan audit tenaga kerja sebagai titik awal. 

• Audit tenaga kerja (workforce audit) – pemeriksaan resmi terhadap keterampilan dan kualifikasi semua karyawan di dalam perusahaan selain juga memeriksa kebijakan dan prosedur manajemen sumber daya manusia. Itu penting untuk mengidentifikasi area untuk ditingkatkan dan agar tetap sesuai tujuan dan target, serta mematuhi hukum dan peraturan ketenagakerjaan.

Rencana tenaga kerja biasanya berisi tentang situasi di saat ini dan permintaan tenaga kerja di masa depan, diselaraskan dengan target dan tujuan perusahaan. Kemudian, departemen sumber daya manusia mengidentifikasi kesenjangan dan mempertimbangkan cara untuk mengatasinya, termasuk dengan cara mengembangkan kebijakan pelatihan, rekrutmen, penilaian, dan lain sebagainya. 

• Aspek yang dipertimbangkan ketika menghitung kebutuhan karyawan adalah: rata-rata masa kerja, tingkat turnover, beban kerja mereka, kualifikasi mereka, dan faktor lain seperti target produksi dan intensitas modal (apakah perusahaan lebih banyak menggunakan modal atau tenaga kerja). 

Turnover tenaga kerja merujuk pada persentase tenaga kerja yang meninggalkan perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Kita menghitungnya dengan rumus berikut:

• Turnover tenaga kerja = (Jumlah staf yang keluar / Jumlah total staf) x 100

Perputaran yang tinggi menunjukkan kepuasan kerja yang buruk atau karena karyawan yang tidak kompeten.

Perekrutan 

Perekrutan (recruitment) adalah proses untuk menemukan dan mempekerjakan individu yang memenuhi syarat untuk bekerja di perusahaan. Itu mencakup mengidentifikasi kebutuhan perusahaan terhadap karyawan baru, membuat deskripsi pekerjaan, membuat spesifikasi pelamar seperti pendidikan dan keterampilan, menarik kandidat yang cocok seperti melalui iklan, menyeleksi pelamar dan memilih yang terbaik.

Proses rekrutmen biasanya mencakup aktivitas berikut:

1. Mengidentifikasi kebutuhan karyawan, baik jumlah maupun kualifikasinya. Itu dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan dan menuliskan uraian pekerjaaan.

• Analisis pekerjaan (job analysis) – pemeriksaaan secara detail terhadap pekerjaan-pekerjaan di dalam sebuah perusahaan. Itu untuk menentukan aktivitas dan tanggung jawab yang dicakup masing-masing, kepentingan relatifnya terhadap perusahaan, kualifikasi yang diperlukan, dan tingkat kinerja yang diharapkan. Dalam perekrutan, itu juga untuk menentukan posisi mana yang membutuhkan karyawan baru.
• Uraian pekerjaan (job description) – menguraikan jabatan, tanggung jawab, tugas, jam kerja, gaji, kepada siapa melapor, dan kualifikasi atau keterampilan yang diperlukan pekerjaan tertentu. Itu menyertai iklan pekerjaan ketika perusahaan sedang mencari kandidat.

2. Kemudian, manajemen sumber daya manusia menentukan spesifikasi orang.

• Spesifikasi orang (person specification) – merinci kualitas, keterampilan, dan kualifikasi yang harus dimiliki pelamar. Itu memberikan persyaratan yang diperlukan untuk mengisi pekerjaan tertentu.

3. Proses berikutnya adalah mempersiapkan iklan pekerjaan.

• Iklan lowongan kerja (job advertisement) – sebuah iklan, tidak untuk mempromosikan produk, tapi untuk menginformasikan tentang lowongan kerja di perusahaan. Ini ditulis dengan nada yang menarik dan berisi informasi tidak hanya tentang posisi lowongan, tetapi juga tentang perusahaan dan manfaat yang ditawarkan.

4. Membuat daftar pelamar dan menyaring awal mereka berdasarkan formulir aplikasi dan detail pribadi mereka, sering kali tercantum dalam curriculum vitae.

5. Menjalankan proses seleksi, termasuk interview dan negosiasi tentang kontrak kerja, biasanya terkait gaji.

Rekrutmen internal

Rekrutmen internal (internal recruitment) mengisi lowongan posisi pekerjaan dengan menawarkannya kepada karyawan yang ada. Misalnya, perusahaan menunjuk seorang karyawan untuk dipromosikan ke posisi tingkat yang lebih tinggi seperti manajer, alih-alih mengisinya dengan individu dari luar perusahaan.

Rekrutmen internal lebih hemat biaya dan lebih kecil risiko. Selain itu, karena telah mengenal budaya perusahaan, pelamar membutuhkan lebih sedikit waktu untuk beradaptasi. 

Rekrutmen eksternal 

Rekrutmen eksternal (external recruitment) mengisi lowongan posisi dengan pelamar dari luar perusahaan. Itu memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya yang segar dengan gagasan yang baru. Perusahaan juga memiliki lebih banyak kandidat untuk dipilih. Tapi, prosesnya lebih lama. Pilihan juga bisa saja relatif sedikit, mungkin karena reputasi perusahan yang jelek. Prosesnya juga relatif lebih lama.

Pelatihan

Pelatihan adalah upaya terencana oleh perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan tentang keterampilan, pengetahuan, dan perilaku terkait pekerjaan. Itu bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan mereka dalam peran mereka saat ini dengan memastikan mereka memperoleh pengembangan profesional dan keterampilan yang tepat.

• Pengembangan fokus pada kemampuan jangka panjang karyawan, tidak seperti pelatihan. Prosesnya relatif mirip, seperti menilai kebutuhan perusahaan terhadap sumber daya manusia di masa depan, menjalankan pelatihan terkait dan mengevaluasi efektivitas pelatihan dan kinerja karyawan paska training. Itu biasanya untuk mempersiapkan karyawan menjadi spesialis atau menduduki posisi yang lebih tinggi.

Pelatihan penting untuk membuat karyawan lebih efektif dan fleksibel. Itu juga menjadi salah satu cara untuk mengurangi kebosanan dan memotivasi mereka untuk menjadi lebih produktif. 

Tapi, perusahaan harus mengeluarkan biaya untuk melatih karyawan mereka. Karyawan mungkin juga meninggalkan perusahaan ketika mereka merasa telah memiliki keterampilan dan pengetahuan yang memadai paska pelatihan. Atau, mereka menegosiasikan ulang gaji yang lebih tinggi, jika tidak dipenuhi, mereka keluar dari perusahaan. 

Jenis pelatihan

Pelatihan induksi (induction training) – untuk membantu karyawan baru beradaptasi dengan cepat dan efisien dalam peran baru mereka. Itu mungkin mencakup pengenalan kebijakan perusahaan, personel kunci, struktur organisasi, prosedur selama keadaan darurat, dan untuk tenaga kerja pabrik, mengenalkan mesin atau peralatan yang akan mereka gunakan.

On-the-job training – metode pelatihan kerja informal, di mana karyawan belajar dengan melakukan dan belajar dari rekan kerja melalui pengalaman. Bentuk lainnya adalah melalui pembinaan dan pendampingan oleh karyawan senior.

Off-the-job training – pelatihan di luar tempat kerja dan jauh dari lingkungan kerja sebenarnya. Karyawan belajar dari spesialis pihak ketiga, mungkin datang dari universitas, profesional atau lembaga pelatihan. Mereka mungkin mempelajari keterampilan dan pengetahuan melalui simulasi, studi kasus, dan bermain peran, tergantung pada jenis pelatihan yang mereka ikuti.

Pelatihan kognitif (cognitive training) – untuk meningkatkan kemampuan otak karyawan, termasuk memori, penalaran dan pemrosesan informasi. Itu adalah pelatihan teoretis. Sehingga, paska pelatihan, perusahaan mengharapkan mereka dapat berfungsi lebih efektif dan memiliki kemampuan inti dan pengendalian diri yang memadai.

Pelatihan perilaku (behavioral training) – untuk meningkatkan kemampuan interpersonal karyawan seperti keterampilan komunikasi, negosiasi, manajemen konflik, presentasi, dan networking. Itu bertujuan untuk membuat karyawan lebih efektif ketika berinteraksi dengan orang lain, baik internal maupun eksternal.

Penilaian karyawan

Penilaian karyawan (employee appraisal) merujuk pada proses atau sistem yang digunakan oleh perusahaan untuk menilai seberapa efektif seorang karyawan dalam peran mereka saat ini, dikaitkan dengan kriteria, target dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Singkat cerita, itu adalah mekanisme yang digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan seorang karyawan.

Penilaian adalah dasar untuk aspek seperti kenaikan gaji, bonus atau promosi. Selain itu, itu juga adalah komponen penting dalam program pengembangan karyawan, di mana perusahaan mengidentifikasi hambatan dalam pekerjaan tertentu dan menentukan pelatihan yang sesuai.

Ada beberapa metode untuk penilaian karyawan:

• Essay appraisal – penilaian tertulis tentang kinerja, kekuatan dan kelemahan karyawan oleh atasan berdasarkan fakta dan informasi pendukung. Disebut juga dengan free form method atau traditional form of appraisal.
• Rating appraisal system – karyawan mendapatkan rating untuk setiap aspek yang diukur, yang mana itu mencerminkan kinerja mereka selama periode penilaian. Itu mungkin terkait dengan pencapaian mereka, kemajuan mereka dalam mencapai tujuan, dan dampak mereka terhadap rekan kerja.
• Peer appraisal – penilaian dilakukan oleh rekan kerja di mana mereka berada dalam satu divisi, tim dan dalam tingkat yang sama. Metode ini mampu memberikan umpan balik yang konstruktif.
• Upwards appraisal – penilaian terhadap karyawan yang lebih senior oleh mereka yang lebih junior. Itu mirip dengan peer appraisal, tapi melibatkan tingkat yang berbeda.
• Self-appraisal – meminta karyawan untuk mengevaluasi kinerja mereka sendiri, seberapa baik mereka melakukan pekerjaan. Mereka mengisi formulir evaluasi, yang mana kemudian disampaikan ke supervisor untuk ditinjau dan didiskusikan untuk evaluasi akhir.
• Penilaian 360-derajat (360-degree appraisal) – melibatkan pihak-pihak terdekat untuk melakukan penilaian kinerja karyawan, termasuk rekan kerja, bawahan, atasan, atau bahkan pelanggan. Itu memungkinkan untuk mendapatkan sudut pandang yang komprehensif, tapi lebih memakan banyak waktu.
• Penilaian formatif (formative appraisal) – mengkombinasikan metode penilaian formal dan informal untuk memantau kemajuan karyawan dan memberikan dukungan dan panduan untuk perbaikan. Itu berfokus pada detail kinerja dan cara meningkatkannya dengan melibatkan umpan balik kualitatif.
• Penilaian sumatif (summative appraisal) – mengandalkan tolok ukur untuk menilai kinerja dan keberhasilan karyawan. Tolok ukur didiskusikan dan disepakati sebelumnya dengan mereka. Itu biasanya digunakan sebagai dasar untuk menentukan bonus tahunan, tingkat gaji karyawan, atau peluang promosi.

Pemecatan

Pemecatan (dismissal) adalah ketika perusahaan meminta atau mengizinkan karyawan keluar dari pekerjaannya. Ketika seorang karyawan tidak kompeten, perusahaan mungkin mengeluarkan surat peringatan dan menyediakan konseling untuk perbaikan. Itu juga mungkin melibatkan dialog tentang konsekuensi kemungkinan terburuk jika dia tidak berhasil memperbaiki kinerjanya. 

Perusahaan harus memiliki alasan sah untuk memecat karyawan. Jika tidak, itu dapat mengarah pada tuntutan ke perusahaan. Alasan yang sah termasuk karyawan tidak kompeten, melakukan kesalahan yang tidak bisa ditolerir, dan melanggar hukum atau melanggar kontrak kerja. 

• Pemecatan yang tidak adil (unfair dismissal) – ketika karyawan diberhentikan dari pekerjaannya karena alasan yang dianggap tidak adil oleh hukum. Mereka seringkali memiliki hak untuk membawa kasus mereka ke pengadilan industri.
• Kontrak kerja (contract of employment) – dokumen hukum tertulis yang mana menetapkan syarat dan ketentuan kerja. Itu disepakati antara karyawan dan pemberi kerja.

Redundansi 

Redundansi (redundancy) adalah ketika suatu pekerjaan tidak lagi diperlukan. Karyawan yang melakukan pekerjaan tersebut menjadi mubazir, tapi bukan karena kesalahannya. Mereka biasanya menjadi opsi pertama untuk pemberhentian ketika perusahaan perlu mengurangi karyawan mereka.

Redundansi seringkali muncul paska perubahan struktur perusahaan dan perampingan (downsizing). Perusahaan biasanya menawarkan kompensasi (redundancy package) untuk mendorong karyawan mengundurkan diri secara sukarela.

Pola dan praktik kerja

Teleworking – praktik kerja di mana pekerja melakukan tugas dan pekerjaan mereka dari lokasi selain kantor seperti rumah (home working) atau kafe dan tetap terhubung dengan kantor memanfaatkan teknologi informasi. Praktik Ini menjadi semakin populer sekarang ini karena menawarkan beberapa keuntungan bagi perusahan dan karyawan, termasuk memberikan fleksibilitas waktu dan mengurangi biaya sewa kantor.

Portfolio working – mengambil beberapa pekerjaan secara bersamaan pada satu waktu. Itu telah menjadi semakin popular akhir-akhir ini. Itu memunculkan gig economy, di mana pekerjaan freelance dan pekerjaan paruh waktu semakin populer. Orang semakin lebih suka bekerja paruh waktu dan mengerjakannya di mana saja daripada duduk di meja kantor.

Kerja berbasis proyek (project-based working) – mengambil pekerjaan dalam proyek tertentu selama beberapa waktu sampai proyek selesai. Itu tidak harus dikerjakan di kantor pemberi kerja. Pemberi kerja biasanya mengharuskan pekerja untuk menandatangani dan menyetujui persyaratan kontrak sebelum mereka mulai bekerja. Dan, karena alasan itu, itu sering disebut dengan contractual working. 

Pekerjaan paruh waktu (part time job) – bekerja kurang dari jam normal, katakanlah, delapan jam sehari. Itu memberikan lebih banyak fleksibilitas bagi pemberi kerja dan pekerja. Pemberi kerja dapat menghemat biaya karena tidak harus mengeluarkan biaya seperti asuransi dan tunjangan pensiun. Sedangkan, bagi pekerja, mereka dapat mengambil beberapa pekerjaan sekaligus dan mengerjakannya di tempat favorit mereka, misalnya rumah atau cafe.

Flexitime – praktik kerja di mana karyawan dapat memilih waktu mulai dan selesai asalkan jumlah totalnya sesuai dengan jam normal yang diijinkan pemberi kerja.

Brain drain – ketika pekerja bertalenta dan profesional meninggalkan negara asalnya untuk mencari kesempatan yang lebih baik di negara lain. Mereka mungkin mengejar gaji yang lebih tinggi, kesempatan menempuh pendidikan yang lebih tinggi atau memanfaatkan profesionalitas mereka dengan lebih baik karena kurang dihargai di negara asal.

Mobilitas tenaga kerja (labor mobility) – tentang seberapa mudah pekerja berpindah antar pekerjaan atau antar wilayah. Itu terbagi menjadi dua:

• Occupational labor mobility – seberapa mudah pekerja berpindah antar pekerjaan, yang mana mungkin membutuhkan keterampilan berbeda. Itu penting untuk mencapai efisiensi ekonomi, di mana mereka yang menganggur dapat secara menemukan pekerjaan baru dengan mudah. Ketersediaan fasilitas pendidikan, pelatihan dan akses pasar tenaga kerja yang memadai adalah faktor-faktor penentunya. 
• Mobilitas geografis tenaga kerja (geographical labor mobility) – seberapa mudah pekerja berpindah antar wilayah geografis berbeda. Itu tergantung pada faktor seperti infrastruktur. 

Pengalihdayaan (outsourcing atau subcontracting) – mengalihkan aktivitas bisnis internal ke perusahaan eksternal, biasanya untuk fungsi-fungsi pendukung seperti call center. Mereka tidak strategis terhadap daya saing perusahaan. Selain itu, perusahaan juga tidak memiliki keterampilan khusus untuk mengelolanya secara efektif dan efisien. Sehingga, mengalihdayakannya ke pihak ketiga adalah opsi yang layak.

Offshoring – outsourcing tapi melibatkan pihak ketiga di luar negeri. Dengan kata lain, perusahaan mengalihdayakan aktivitas non-inti ke perusahan luar negeri, biasanya ke negara-negara dengan upah minimum rendah. 

Reshoring – membawa aktivitas bisnis yang dialihdayakan ke perusahaan asing kembali ke negara asal. Itu mungkin karena biaya tenaga kerja di luar negeri lebih mahal. Atau, perusahaan mengalami masalah dengan pengiriman, sehingga mengganggu proses bisnis internal.

Kepemimpinan dan manajemen

Kepemimpinan (leadership) adalah tentang mempengaruhi dan memimpin orang lain menuju pencapaian tujuan atau visi. Gaya kepemimpinan bervariasi, termasuk kepemimpinan otoriter, demokratik, laissez-faire, dan paternalistik. Masing-masing memiliki sisi positif dan negatif, di mana mereka cocok dan dibutuhkan pada situasi yang berbeda.

Manajer vs. pemimpin

Pemimpin (leaders) merujuk pada orang yang dapat mempengaruhi perilaku orang lain dan mendorong pengikutnya untuk bergerak menuju visi yang lebih baik. Mereka memiliki visi yang jelas, memiliki integritas, berani, kejujuran, kerendahan hati, dan fokus yang jelas. 

• Pemimpin adalah juga seorang manajer yang baik. Mereka tidak hanya piawai dalam memotivasi orang lain tetapi juga memiliki ikatan dan empati dengan orang lain demi mewujudkan visi. 

Manajer (manager) adalah individu yang yang tanggung jawab utamanya adalah menjalankan proses manajemen. Mereka bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan, mengatur sumber daya dan memotivasi staf untuk mencapai tujuan perusahaan. Mereka bisa merujuk pada direktur, manajer atas, manajer menengah, atau supervisor.

• Direktur– manajer senior ini dipilih untuk menjabat posisi tertinggi departemen fungsional sebuah perusahaan, seperti direktur keuangan, direktur pemasaran, dan direktur operasi. Kemudian, ada presiden direktur, yang mana merupakan pimpinan di antara direktur lainnya.
• Manajer menengah – bertanggung jawab kepada manajemen tingkat atas untuk fungsi departemen mereka. Mereka mencakup manajer departemen, manajer cabang, dan manajer umum.
• Supervisor – mereka yang ditunjuk oleh manajemen untuk mengawasi pekerjaan orang lain. Mereka memiliki tanggung jawab untuk memimpin tim, meski mungkin bukan pengambil keputusan.

Peran manajer

Menurut Henry Mintzberg, ada sepuluh peran umum manajer, yang mana dikelompokkan menjadi tiga kategori:

• Peran interpersonal – berurusan dengan karyawan dan memotivasi mereka.
• Peran informasional – bertindak sebagai sumber, penerima, dan pemancar informasi.
• Peran pengambilan keputusan – mengambil keputusan dan mengalokasikan sumber daya untuk memenuhi tujuan perusahaan.

Henri Fayol mengidentifikasi lima fungsi manajemen:

• Perencanaan (planning) – menetapkan tujuan dan rencana. Manajer senior menetapkan tujuan strategis perusahaan, yang mana kemudian diterjemahkan ke dalam serangkaian strategi dan taktik untuk bawahan mereka.
• Pengorganisasian (organizing) – menyusun dan mengalokasikan sumber daya perusahaan menjadi satu kesatuan yang terstruktur. Itu termasuk penataan kegiatan, proses operasi, dan personel untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.
• Memerintah (commanding) – membimbing, memimpin dan mengawasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Itu tidak hanya tentang memberikan instruksi, tapi juga melibatkan aspek seperti pendelegasian dan membagi tugas. Itu juga termasuk memotivasi dan mengembangkan mereka. 
• Pengkoordinasian (coordinating) – memastikan sinergi tercapai antar bagian di dalam perusahaan. Sehingga, mereka saling bekerjasama untuk tujuan yang sama.
• Mengontrol (controlling) – menilai kinerja dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya dan mengambil tindakan korektif jika diperlukan.

Gaya kepemimpinan

Kepemimpinan otokratis (autocratic leadership) – pemimpin membuat keputusan dan menetapkan tujuan secara independen tanpa melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Mereka mengawasi bawahan secara ketat dan hanya melibatkan komunikasi satu arah. Keputusan lebih cepat diambil tapi menurunkan motivasi staf karena mereka tidak dilibatkan. Dikenal juga dengan kepemimpinan otoriter (authoritarian leadership).

Kepemimpinan demokratis (democratic leadership) – pemimpin mendelegasikan wewenang dan mempromosikan pengambilan keputusan konsensus sebagai kebijakan manajemen. Bawahan terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Partisipasi yang lebih besar menghasilkan lebih banyak ide. Karyawan juga termotivasi karena mereka akan merasa lebih terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Tapi, konsensus sulit tercapai ketika alternatif keputusan saling bertentangan.

Kepemimpinan paternalistik (paternalistic leadership) – pemimpin menggunakan kekuatan untuk mengontrol dan melindungi karyawan yang diharapkan patuh dan setia. Itu mirip seperti seorang bapak berusaha melindungi anaknya sambil memastikan mereka tetap mandiri. Mereka peduli untuk membuat bawahan bahagia dan termotivasi. Mereka membuat keputusan dengan mempertimbangkan kepentingan terbaik para bawahan. Tapi, beberapa bawahan mungkin tidak suka: apa yang dianggap terbaik oleh seorang bapak belum tentu terbaik menurut anak.

Kepemimpinan Laissez-faire (laissez-faire leadership) – pemimpin memberikan kebebasan luas kepada karyawan untuk membuat keputusan dan melaksanakan tugas dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh pemimpin. Pemimpin memberikan otonomi luas kepada bawahan. Tapi, itu juga terlalu melonggarkan kontrol dan umpan balik tidak memadai karena manajer tidak memantau kemajuan dengan cermat.

Kepemimpinan situasional (situational leadership) – pemimpin relatif fleksibel untuk beradaptasi dengan situasi, tugas, komposisi tim dan lingkungan sekitar. Pemimpin menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka untuk setiap situasi.

Lainnya

Kepemimpinan etis (ethical leadership) – penekanan utama terletak pada perilaku yang sesuai secara normatif melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal. Pemimpin mempromosikannya melalui komunikasi dua arah, penguatan dan pengambilan keputusan. 

Pemimpin informal (informal leader) – individu yang terlibat dalam kepemimpinan meski tidak memiliki otoritas formal. Rekan kerja menaruh rasa hormat terhadapnya, sehingga pemimpin memiliki beberapa kekuasaan atas mereka.

Motivasi

Motivasi adalah keinginan dan semangat untuk mencapai sesuatu. Memastikan staf termotivasi adalah penting karena itu berdampak langsung pada tingkat produktivitas dan daya saing bisnis. Selain itu, itu juga mengurangi turnover karyawan. Itu dapat dipengaruhi oleh faktor intrinsik atau faktor ekstrinsik.

• Motivasi ekstrinsik (extrinsic motivation) – berasal dari penghargaan atau hukuman eksternal untuk suatu tugas atau pekerjaan, misalnya gaji, bonus dan tunjangan lainnya.
• Motivasi intrinsik (intrinsic motivation) – berasal dari dalam diri karyawan dalam melakukan pekerjaan atau menyelesaikan tugas tanpa imbalan eksternal yang jelas. Misalnya, mereka senang dengan pekerjaan mereka karena menarik, menantang, dan sesuai dengan minat mereka.

Teori motivasi

Teori motivasi menjelaskan apa yang menyebabkan orang bersemangat untuk mencapai tujuan. 

Teori Taylor

Menurut Taylor, satu-satunya hal untuk memotivasi karyawan adalah uang. Jadi, perusahaan menghubungkan produktivitas mereka dengan pembayaran yang diterima. Mereka menyusun pekerjaan individu untuk memaksimalkan efisiensi dan produktivitas. Misalnya, mereka membagi kerja dan menspesialisasi proses kerja untuk menemukan cara paling efisien.

Kompensasi normal didasarkan pada tingkat output standar yang dihasilkan. Jika karyawan melebihi itu, mereka memperoleh pembayaran ekstra.

Hirarki kebutuhan Maslow

Maslow menjelaskan motivasi individu terletak pada sejauh mana mereka dapat memenuhi kebutuhan mereka. Dia membagi kebutuhan tersebut menjadi lima tingkatan:

• Aktualisasi diri (self-actualisation) – terkait dengan kebutuhan untuk tumbuh dan menemukan diri. Misalnya, karyawan ingin dipromosikan, dapat mengambil tugas pekerjaan baru yang menantang, atau diberi kesempatan untuk memperkenalkan gagasan-gagasan mereka.
• Kebutuhan dihargai (esteem needs) – terkait dengan harga diri, prestasi, dan rasa hormat orang lain. Misalnya, karyawan senang jika pekerjaan mereka yang dilakukan dengan baik mendapat pengakuan, mungkin dari atasan atau rekan kerja mereka.
• Cinta dan kepemilikan (love and belonging) – terkait dengan keakraban dan kekeluargaan. Misalnya, karyawan senang jika memiliki rekan kerja yang mendukung dan lingkungan kerja yang kompak.
• Kebutuhan keamanan (safety needs) – terkait dengan kondisi kerja yang aman dan keamanan pekerjaan.
• Kebutuhan psikologis (psychological needs) – terkait dengan kompensasi yang mereka terima untuk memenuhi berbagai kebutuhan personal seperti kebutuhan pokok dan tempat tinggal.

Poin terakhir adalah kebutuhan yang paling mendasar karena berkaitan dengan kelangsungan hidup mereka. Ketika telah mencapai tingkat yang lebih tinggi, kebutuhan di bawahnya harus terpenuhi dan meski kurang penting dalam menentukan motivasi.

Teori kebutuhan McClelland

McClelland merumuskan tiga faktor penentu motivasi karyawan:

• Kebutuhan terhadap prestasi (need for achievement) – karyawan senang jika mendapatkan promosi atau kenaikan gaji. Mereka senang jika mendapat tugas-tugas yang relatif mudah karena mereka mahir untuk mengerjakannya, meningkatkan peluang untuk mendapatkan promosi. Sebaliknya, mereka menghindari situasi berisiko tinggi kerena mengurangi peluang itu.
• Kebutuhan terhadap kekuasaan (need for power) – karyawan senang jika mereka dihargai dan memiliki pengaruh dan kekuasaan terhadap orang lain. Mereka termotivasi untuk mengejar pengakuan status dengan memenangkan persaingan. 
• Kebutuhan terhadap afiliasi (need for affiliation) – karyawan senang bekerja di lingkungan kerja yang ramah dan dekat satu sama lain karena mereka adalah makhluk sosial.

Teori Herzberg

Teori Herzberg mengusulkan dua faktor menentukan motivasi:

• Hygiene factors – faktor-faktor untuk menghilangkan ketidakpuasan dan untuk memenuhi kebutuhan dasar karyawan. Mereka harus ada agar karyawan tetap puas. Tapi, jika tidak ada, itu mendemotivasi karyawan. Meskipun ada, mereka bukan alasan karyawan termotivasi. Contohnya adalah gaji, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja yang mendukung.
• Motivator – faktor-faktor untuk meningkatkan kepuasan dan mendorong motivasi karyawan, termasuk prestasi, pengakuan, dan kemajuan karir. Untuk meningkatkan motivasi karyawan, manajemen dapat mengaplikasikan praktik seperti perluasan pekerjaan (job enlargement), pengayaan pekerjaan (job enrichment), dan pemberdayaan. 

Teori Ekuitas Adam

Teori ekuitas Adam menjelaskan motivasi dan kepuasan karyawan terletak pada seberapa adil perusahan menghargai mereka. Apakah apa yang mereka berikan ke perusahaan sebanding dengan kompensasi yang mereka terima? Remunerasi yang diterima harus mencerminkan upaya dan kompetensi mereka. Mereka akan secara alami membandingkan upaya dan penghargaan mereka dengan orang lain di tempat kerja.

Teori Pink

Teori Pink menjelaskan tentang sumber motivasi intrinsik. Mereka adalah:

• Otonomi (autonomy) – karyawan menginginkan kemandirian dan senang jika mereka dapat mengaktualisasikan keahlian dan kemampuan mereka. Mereka seharusnya memiliki kendali atas kapan, bagaimana, dan apa yang mereka lakukan dan dengan siapa mereka melakukannya.
• Penguasaan (mastery) – motivasi karyawan terletak pada keinginan untuk maju, menjadi semakin ahli dalam melakukan pekerjaan, dan memiliki kemampuan yang lebih tinggi. Karena itu, perusahan dapat memotivasi mereka dengan memberikan mereka kesempatan belajar, misalnya melalui program pelatihan dan pengembangan.
• Tujuan (purpose) – karyawan termotivasi jika pekerjaan mereka menjadi bagian penting dalam mencapai tujuan perusahaan. Jika mereka melihat manfaat dari apa yang mereka kerjakan selama ini, mereka lebih termotivasi. Itu membutuhkan manajemen untuk menguraikan tujuan dan visi perusahaan ke serangkaian tugas dan pekerjaan dan kemudian, mengkomunikasikannya ke karyawan.

Teori X dan Y McGregor

Douglas McGregor membagi pekerja menjadi dua kategori:

• Teori X – berkaitan dengan pekerja yang malas dan karena itu, harus diawasi. Mereka cenderung menghindari tanggung jawab dan memiliki sedikit ambisi. Mereka bekerja karena menginginkan penghargaan dan takut mendapat hukuman (motivasi ekstrinsik).
• Teori Y – berkaitan dengan karyawan yang ambisius dan menikmati pekerjaan mereka. Mereka memiliki motivasi intrinsik yang kuat untuk bekerja keras dan kreatif. Mereka senang untuk memperbaiki diri meski tanpa imbalan langsung. 

Motivasi finansial

Motivasi finansial melibatkan kompensasi moneter atau sejenisnya. Itu bisa berupa:

• Upah berbasis waktu (time-based wage) – pembayaran tidak reguler sesuai dengan total jam kerja karyawan. Jika mereka bekerja lebih sedikit, mereka mendapat upah lebih sedikit.
• Upah borongan (piece rate) – pembayaran didasarkan pada satuan output tertentu atau per proyek. Misalnya, sebuah perusahaan media membayar penulis lepas mereka per artikel yang dihasilkan. Atau, ketika ingin meng-cover topik tertentu, perusahaan mungkin membayar mereka per topik, di mana satu topik berisi beberapa artikel, tergantung kontrak.
• Gaji – pembayaran sekaligus tetap reguler biasanya dibayarkan setiap bulan. Itu tidak berdasarkan berapa total jam kerja karyawan. Jadi, jika mereka beberapa kali mangkir, mereka tetap memperoleh pembayaran yang sama.
• Komisi – pembayaran berdasarkan persentase dari total penjualan yang dilakukan. Misalnya, perusahaan menawarkan komisi 5% dari harga jual. Jika tenaga penjual menjual produk sebanyak 10 unit seharga $100, maka ia memperoleh komisi sebesar $50 = 5% x 10 unit x $100.
• Profit-related pay – kompensasi didasarkan pada laba perusahaan. Itu biasanya berlaku untuk bonus tahunan. Jika perusahaan melebihi laba yang ditargetkan, manajemen membagikan bonus kepada karyawan mereka. Jika target tidak tercapai, tidak ada bonus.
• Performance-related pay – kompensasi disesuaikan dengan kinerja seorang karyawan. Jika dia melebihi target yang ditetapkan oleh manajemen, dia memperoleh bonus. 
• Skema kepemilikan saham (share ownership schemes) – memberi kesempatan kepada karyawan untuk memiliki saham perusahaan. Itu memotivasi mereka untuk bekerja keras untuk meningkatkan kinerja perusahaan, yang mana pada akhirnya, meningkatkan harga saham perusahaan dan kekayaan mereka. Dikenal juga dengan employee stock ownership plan (ESOP).
• Fringe benefits – penghargaan moneter non tunai kepada karyawan seperti asuransi, pensiun, fasilitas gym dan beasiswa pendidikan.

Motivasi non-finansial

Motivasi non-finansial tidak melibatkan kompensasi moneter seperti gaji atau yang lainnya. Tapi, itu terkait dengan pekerjaan dan karyawan itu sendiri (motivasi intrinsik). Itu dapat mencakup metode seperti:

• Perluasan pekerjaan (job enlargement) – meningkatkan cakupan pekerjaan yang dilakukan karyawan. Perusahaan memberi tugas dan pekerjaan yang lebih bervariasi kepada karyawan, mengurangi ketidakpuasan atau kebosanan mereka ketika melakukan tugas yang sama berulang kali.
• Desain ulang pekerjaan (job redesign) – merestrukturisasi pekerjaan untuk membuat pekerjaan lebih menarik, menantang, dan memuaskan. Itu biasanya membutuhkan keterlibatan dan kesepakatan karyawan.
• Pengayaan pekerjaan (job enrichment) – menambah jumlah tugas dan memberi lebih banyak otonomi dan tanggung jawab. Perusahaan memberi karyawan tugas yang lebih kompleks dan menantang, memungkinkan mereka untuk mengeluarkan potensi terbaiknya.
• Rotasi pekerjaan (job rotation) – memindahkan karyawan untuk pekerjaan dan tugas berbeda dari yang mereka kerjakan saat ini. Itu meningkatkan pemahaman mereka tentang operasi perusahaan dan mengurangi kebosanan. 
• Kerja tim (teamworking) – menugaskan karyawan dalam suatu tugas bersama dengan karyawan lain. Mereka bekerja sebagai tim, berkolaborasi untuk mencapai tujuan atau target yang ditetapkan. Selain mengurangi kebosanan, itu membangun sinergi dan membangun rasa memiliki yang lebih besar.
• Delegasi (delegation) – mempercayakan tugas atau beberapa keputusan kurang esensial kepada karyawan. Itu mengurangi beban kerja atasan, dan mengembangkan dan melatih karyawan untuk lebih bertanggung jawab dan terbiasa mengambil keputusan. 
• Pemberdayaan (empowerment) – memberi bawahan otonomi, tanggung jawab, otoritas, dan peralatan sehingga dapat bekerja efektif.
• Otonomi – memberikan fleksibilitas dan kesempatan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan, misalnya terkait dengan kapan dan bagaimana mereka menyelesaikan tugas. 

Hubungan industrial

Hubungan industri (industrial relations) merujuk pada hubungan antara pengusaha dan karyawan, biasanya diwakili oleh serikat pekerja. Hubungan kerja yang buruk antara keduanya menyebabkan konflik, rendahnya moral, dan bahkan mungkin aksi mogok.

• Negosiasi – proses tawar-menawar antar dua pihak untuk mencapai kesepakatan yang dapat diterima bersama. Apakah negosiasi berhasil atau tidak, itu tergantung pada faktor seperti kekuatan serikat pekerja, keadaaan ekonomi, keterlibatan pemerintah, opini media, pengalaman serikat pekerja, dan tingkat substitusi tenaga kerja-modal – seberapa tergantung perusahaan terhadap tenaga kerja dibandingkan dengan modal.
• Perundingan bersama (collective bargaining) – negosiasi antara pemberi kerja dengan serikat pekerja sebagai perwakilan karyawan. Itu biasanya menyepakati tentang aspek seperti kontrak kerja, gaji dan kondisi kerja. Kegagalan negosiasi dapat menyebabkan lebih banyak masalah, meski mungkin tidak sampai menyebabkan aksi industrial (industrial action).

Aksi industrial (industrial actions) adalah langkah-langkah terkoordinasi oleh karyawan atau serikat pekerja untuk menekan pemberi kerja untuk menyelesaikan perselisihan perburuhan. Itu bisa melalui mogok, go-slow, dan work-to-rule. Itu terjadi ketika perundingan bersama menemui jalan buntu.

Serikat buruh (labor unions) adalah sebuah organisasi yang mewakili pekerja dalam negosiasi dengan pemberi kerja. Itu melindungi kepentingan pekerja, memberikan keamanan kerja, melindungi pekerja dari pemecatan yang tidak adil, dan memberikan mereka dukungan dan layanan hukum. Oleh karena itu, itu pekerja memiliki posisi tawar yang lebih kuat daripada ketika mereka bernegosiasi secara individu dengan pemberi kerja. Dikenal juga dengan istilah trade union atau secara singkat, union.

• Pengakuan serikat pekerja (union recognition) – pemberi kerja secara resmi setuju untuk melakukan negosiasi dengan sebuah serikat pekerja daripada berunding secara individu dengan setiap pekerja. Itu adalah sebelum perundingan bersama dilakukan.

Perwakilan pemberi kerja (employer’s representative) mewakili perusahaan untuk bernegosiasi dengan perwakilan pekerja (serikat). Mereka mungkin adalah orang di departemen sumber daya manusia yang ahli dalam bidang hubungan industrial. Tapi, itu bervariasi antar perusahaan, tergantung ukuran mereka. Dalam kasus spesifik, itu mungkin adalah perwakilan asosiasi pemberi kerja jika negosiasi bertujuan untuk mencapai kesepakatan di seluruh industri. 

Metode oleh karyawan

Karyawan menginginkan untuk memperoleh gaji yang lebih besar dan kondisi kerja yang lebih baik. Untuk meningkatkan daya tawar mereka (melalui serikat), mereka berusaha untuk mengurangi produktivitas bisnis. 

Pertama, mereka mungkin akan bernegosiasi atau perundingan bersama untuk mencapai kesepakatan dengan pemberi kerja. Tapi, kemudian, jika itu tidak menemui jalan buntu, mereka melakukan aksi industrial seperti:

• Go-slow – karyawan tetap bekerja tapi dengan upaya minimum dan bekerja lebih lambat sesuai dengan aturan di kontrak kerja. 
• Work-to-rule – karyawan menolak untuk melakukan pekerjaan apa pun di luar ketentuan kontrak kerja. Mereka membatasi pekerjaan mereka secara ketat dan mengikuti aturan dan jam kerja resmi dengan tepat.
• Overtime ban – karyawan menolak untuk bekerja lebih dari jumlah jam kontrak setiap minggu. Itu mengurangi kesempatan perusahaan untuk memperoleh pendapatan lebih tinggi ketika permintaan produk meningkat karena tidak dapat meningkatkan output dengan menambah lembur.
• Aksi mogok (strike action) – karyawan berhenti bekerja untuk jangka waktu tertentu, menyebabkan produksi berhenti dan bisnis tutup.

Metode oleh pemberi kerja

Perusahaan menginginkan keuntungan maksimal. Mereka berusaha menurunkan biaya operasi, yang mana berarti mereka enggan untuk memberi gaji yang lebih tinggi kepada karyawan. Atau, setidaknya, jika mereka bersedia menaikkan gaji, kenaikannya kurang dari peningkatan produktivitas karyawan. Mereka dapat menggunakan beberapa metode untuk mencapai tujuan tersebut:

• Negosiasi – mencapai solusi kompromi melalui tawar menawar dengan perwakilan tenaga kerja. Jika itu gagal mencapai kesepakatan, maka perselisihan mungkin memerlukan arbitrase.
• Hubungan masyarakat (public relation) – menggunakan media untuk mendapatkan simpati publik dan meningkatkan daya tawar. Jika publik lebih respek terhadap perusahaan, itu menekan serikat pekerja untuk menerima solusi kompromi.
• Lockout – menutup bisnis atau pabrik dalam jangka pendek untuk meningkatkan posisi tawar. Pekerja kehilangan gaji untuk beberapa waktu dan stress, menekan serikat untuk menyetujui penyelesaian perselisihan yang wajar.
• Ancaman redundansi – perusahaan mungkin berencana menghapus lini pekerjaaan tertentu jika harus menyetujui, misalnya, upah tinggi yang ditawarkan oleh serikat. Itu meningkatkan peluang pemecatan, melemahkan posisi tawar serikat.
• Closure – mirip dengan lockout, tapi perusahan memilih untuk menutup bisnis atau pabriknya untuk selamanya, misalnya dengan merelokasinya ke luar negeri. Itu memang ekstrim, tapi diperlukan jika pendekatan lain telah habis.

Resolusi konflik karyawan-pemberi kerja

Konflik industrial menghambat produktivitas, mengurangi moral, menyebabkan politik internal, dan dapat merugikan karyawan maupun pemberi kerja.

• Perjanjian serikat pekerja tunggal (single-union agreement) – pemberi kerja hanya mengakui satu serikat untuk mewakili karyawan. Itu memudahkan manajemen dalam proses negosiasi karena tidak harus berunding dengan beberapa serikat pekerja.
• Perjanjian tanpa pemogokan (no-strike agreement) – kesepakatan untuk tidak melakukan aksi industrial sementara isu atau perselisihan masih dirundingkan pemberi kerja bersama dengan serikat. Itu biasanya terjadi ketika tim manajemen telah menyetujui persyaratan tertentu dari perwakilan karyawan.

Ada beberapa cara bagi keduanya untuk mencapai kesepakatan:

• Perdamaian (conciliation) – menghadirkan pihak ketiga untuk menengahi perselisihan industrial untuk mendapatkan kesepakatan tanpa melalui arbitrase. Itu menggunakan pihak ketiga (conciliator) untuk mendorong pengusaha dan serikat pekerja untuk mendiskusikan solusi kompromi yang dapat diterima. Konsiliator mendorong kompromi dan membuat perjanjian yang mengikat secara hukum.
• Arbitrasi (arbitration) – menghadirkan pihak ketiga independen (arbitrator), yang mana tidak memiliki kepentingan dengan pihak yang berkonflik. Arbitrator menilai, merekomendasikan solusi dan membuat keputusan yang mengikat dalam menyelesaikan perselisihan, mirip seperti hakim.
• Demokrasi industrial – melibatkan pekerja dalam membuat keputusan, berbagi tanggung jawab dan wewenang di tempat kerja. Atau, itu mungkin adalah partisipasi karyawan di mana karyawan atau direktur serikat menjabat di dewan direksi perusahaan mewakili pekerja terhadap isu-isu utama perusahaan.

Manajemen perubahan

Manajemen perubahan (change management) adalah tentang merencanakan, menerapkan, mengendalikan dan meninjau perusahaan dari keadaannya saat ini ke yang baru. Itu mungkin terkait dengan produk baru, kebijakan baru, merger, atau restrukturisasi.

Perubahan diperlukan untuk kemajuan dan menghadapi lingkungan yang dinamis. Selera dan preferensi konsumen berkembang dan berubah, begitu juga dengan lanskap persaingan. Faktor eksogen seperti perubahan peraturan pemerintah, kondisi perekonomian dan teknologi dapat menyebabkan keunggulan kompetitif sekarang menjadi ketidakunggulan kompetitif di masa depan. 

Tapi, memang, perubahan juga dapat menyebabkan masalah. 

Beberapa perusahaan memilih untuk tidak berubah. Menurut Kotter, itu mungkin karena kepentingan pribadi, toleransi rendah terhadap perubahan, penilaian yang berbeda, dan kesalahpahaman. Menurutnya, beberapa cara untuk berurusan dengan resistensi terhadap perubahan, termasuk:

• Pendidikan dan komunikasi untuk membangun kepercayaan dan menghilangkan kesalahpahaman.
• Partisipasi dan keterlibatan dengan mendengarkan orang-orang yang terlibat dalam perubahan dan menggunakan saran mereka.
• Fasilitasi dan dukungan seperti melalui konseling dan pelatihan ulang.
• Negosiasi dan kesepakatan melalui kompromi, insentif, atau amandemen kontrak.
• Manipulasi dan ko-opsi dengan mengubah pikiran mereka yang tidak menginginkan perubahan menjadi pro-perubahan.
• Paksaan eksplisit dan implisit misalnya dengan mengancam untuk memindahkan mereka atau memecat mereka yang kontra dengan perubahan.