Strategi: Mengapa Penting, Cara Membangunnya

Wikipedia.org mendefinisikan strategi sebagai rencana tingkat tinggi untuk mencapai tujuan di bawah ketidakpastian. Ini mencakup serangkaian komitmen dan tindakan terpadu dan terkoordinasi.

Sebelum melanjutkan ke paragraf berikutnya, harap dicatat, fokus artikel kita adalah pada strategi bisnis. Itu tidak mencakup strategi yang berkaitan dengan topik pribadi atau lainnya.

Perusahaan merancang strategi untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Yaitu melalui serangkaian proses perencanaan strategis terperinci. Perusahaan mendokumentasikannya dalam rencana strategis. Dalam bentuk standar, bagian utama dari rencana strategis terdiri dari:

• Misi dan misi
• Nilai inti perusahaan
• Analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman)
• Strategi, taktik, atau rencana aksi
• Pengukuran dan monitor

Tiga level strategi

Dalam sebuah perusahaan, strategi relevan pada tiga tingkatan yang berbeda. Setiap level membutuhkan pendekatan yang berbeda. Tiga tingkat tersebut adalah:

1. Tingkat perusahaan
2. Tingkat bisnis
3. Tingkat fungsional

Di tingkat perusahaan, perusahaan merancang strategi untuk organisasi secara keseluruhan. Mereka harus membuat keputusan tentang bidang di mana perusahaan harus beroperasi dan bersaing. Manajemen puncak merumuskan pernyataan visi dan misi dan masa depan perusahaan. Dalam hal ini, manajemen senior bertanggung jawab.

Strategi perusahaan adalah panduan untuk strategi di tingkat unit bisnis. Pada tingkat bisnis, perusahaan memutuskan posisi kompetitif apa yang ingin dicapai. Dua pendekatan umum adalah kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Keduanya harus sesuai dengan target pasar, apakah perusahaan menargetkan pasar luas atau fokus pada ceruk pasar sempit. Sementara itu, keputusan mengenai tanggung jawab strategis ada di kepala unit bisnis strategis dan tim mereka.

Seperti namanya, strategi tingkat fungsional berhubungan dengan fungsi bisnis (departemen) seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan sumber daya manusia. Ini melibatkan penetapan tujuan fungsional jangka pendek. Meskipun setiap departemen memiliki pendekatan yang berbeda, mereka harus diselaraskan dengan strategi unit bisnis. Jadi, ada sinergi di antara mereka.

Mengapa penting?

Banyak perusahaan gagal membangun keunggulan kompetitif. Kegagalan muncul karena lingkungan berubah, dan mereka tidak beradaptasi dengan strategi mereka.

Sementara itu, perusahaan lain gagal karena mereka gagal menerapkan strategi penciptaan nilai. Mereka memiliki strategi yang baik tetapi lemah dalam implementasinya. Itu bisa terjadi, misalnya, karena rendahnya kesadaran dan komitmen para eksekutif dan karyawan.

Yang lebih buruk adalah kegagalan perusahaan karena tidak memiliki strategi atau memiliki tetapi terlalu buruk. Jangankan mencapai keunggulan kompetitif, bertahan di pasar saja adalah sebuah keberuntungan.

Strategi ini memberikan arahan dan menguraikan tujuan yang terukur. Ini memandu keputusan sehari-hari dan juga untuk mengevaluasi kemajuan dan mengubah pendekatan saat mereka bergerak maju.

Dua alasan utama mengapa perusahaan memerlukan strategi:

1. Itu memberikan panduan tentang bagaimana perusahaan harus mencapai tujuannya. Ini menggambarkan sumber daya dan kapabilitas apa yang dibutuhkan dan dibangun perusahaan. Tidak hanya itu, ini menceritakan tentang apa yang dilakukan perusahaan jika rencana awal gagal.
2. Itu memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi tren dan peluang di masa depan. Ketika mengembangkannya, perusahaan perlu memeriksa lingkungan bisnis mereka (sebagai peluang dan ancaman) dan lingkungan internal mereka (sebagai kekuatan dan kelemahan). Terkadang, perusahaan perlu memodifikasi dan mengembangkan berbagai alternatif untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah.

Mengapa perusahaan memiliki strategi yang berbeda?

Perusahaan dalam suatu industri menghadapi lingkungan bisnis yang relatif serupa. Mereka menghadapi lingkungan politik, ekonomi, sosial demografis yang sama, lingkungan alam, peraturan (“PESTEL”). Dengan demikian, mereka menghadapi tekanan kompetitif yang sama (berasal dari hambatan masuk, pelanggan, pemasok, substitusi, persaingan antara perusahaan yang ada). Semua itu menimbulkan peluang dan ancaman yang relatif sama.

Namun, tidak semua perusahaan memiliki sumber daya dan kapabilitas yang identik. Keduanya menentukan kekuatan dan kelemahan masing-masing perusahaan.

Mempertimbangkan keempat elemen ini (peluang dan ancaman & kekuatan dan kelemahan), masing-masing perusahaan menghadapi pilihan strategis yang berbeda. Mereka harus membuat pilihan dan memutuskan bagaimana mereka akan mengejar daya saing strategis. Dan, itu menghasilkan pilihan pendekatan yang berbeda.

Memilih strategi yang tepat adalah faktor pertama dalam mewujudkan keunggulan kompetitif. Pertimbangan berikutnya berhasil dalam mengimplementasikannya. Perusahaan perlu keduanya untuk mendapatkan daya saing strategis.

Cara membuat strategi yang efektif

Merancang strategi yang baik itu sulit. Seringkali, perusahaan fokus pada pesaing. Dan tentu saja, itu menghasilkan pendekatan yang buruk.

Mintzberg memberikan perspektif yang berharga tentang bagaimana Anda dapat membangun strategi. Dia mengusulkan lima persepsi berbeda tentang hal itu.

Rencana (plan)

Sebelum memulai suatu tindakan, Anda perlu membuat beberapa rencana terperinci untuk mencapai tujuan. Anda harus memilih di antara beberapa alternatif karena tidak semua paket efektif dan efisien.

Beberapa alat yang membantu Anda:

• Analisis PESTEL untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman, baik yang ada saat ini maupun yang potensial di masa depan.
• Analisis SWOT menempatkan peluang dan ancaman di luar perusahaan dalam kerangka kelemahan dan kekuatan internal perusahaan
• Brainstorming memungkinkan Anda menjelajahi banyak rencana alternatif. Anda kemudian dapat memilih alternatif sesuai dengan tujuan, sumber daya, dan kemampuan Anda.

Pola (pattern)

Anda dapat belajar dari taktik masa lalu, yang telah berhasil dan yang belum. Anda dapat belajar dari kegagalan di masa lalu, belajar tentang kelemahan mereka, dan mengembangkan strategi baru.

Anda dapat menggunakan alat seperti peta pikiran untuk menunjukkan bagaimana berbagai taktik dan variabel masa lalu terkait dengan kesuksesan perusahaan.

Posisi (position)

Ini tentang bagaimana memposisikan perusahaan itu sendiri di antara para pemangku kepentingan. Siapa saja para pemangku kepentingan? Mereka adalah pihak-pihak yang memiliki kepentingan dalam perusahaan. Jika mereka bahagia, mereka menghargai perusahaan.

Kepuasan pelanggan berarti mereka akan membeli produk perusahaan dan merekomendasikannya kepada keluarga atau kolega mereka. Investor yang puas dapat memberikan modal yang terjangkau ketika perusahaan membutuhkannya. Komunitas penerima manfaat meningkatkan reputasi perusahaan, dan tidak ada kampanye negatif.

Tentu saja, tidak semua kepuasan pemangku kepentingan baik untuk perusahaan. Tetapi untuk menjadi sukses, perusahaan perlu menyenangkan mereka. Oleh karena itu, analisis pemangku kepentingan adalah alat penting untuk menentukan strategi yang tepat.

Beberapa alat yang membantu dalam mengidentifikasi adalah:

• Analisis PESTEL
• Lima kekuatan Porter

Perspektif (perspective)

Elemen ini adalah tentang bagaimana budaya perusahaan diselaraskan dengan tujuan yang ingin dicapai. Keduanya harus saling memperkuat sehingga komitmen yang kuat untuk keunggulan harus tercermin secara internal di dalam perusahaan.

Katakanlah, perusahaan fokus pada menghasilkan produk-produk inovatif. Untuk mencapai ini, perusahaan harus merancang strategi yang mendorong pengambilan risiko dan inovasi. Dengan begitu, karyawan bebas dan tidak takut mengeksplorasi ide-ide cemerlang.

Taktik (ploy)

Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, Anda harus lebih baik dari pesaing Anda. Biasanya, ini adalah fokus banyak perusahaan dan mengabaikan empat elemen lain dari strategi Mintzberg.

Dalam hal ini, perusahaan mungkin perlu melakukan tolok ukur tentang kekuatan dan kelemahan strategi pesaing. Atau, Anda dapat mengadopsi beberapa strategi perusahaan luar negeri yang relevan dengan Anda.